WHEN on Topic: Πέρα από τις πολιτικές: πώς διαμορφώνεται μια κουλτούρα φροντίδας;

Στέλλα: Καλώς ήρθατε σε ένα νέο επεισόδιο του When on Topic. Είμαι η Στέλλα Κάσδαγλη και σας καλωσορίζω σε μία ακόμη συζήτηση για την επαγγελματική και οικονομική ενδυνάμωση των γυναικών και την ισότητα στην εργασία, καμιά φορά και έξω από αυτήν. Αυτός ο κύκλος του podcast μας είναι αφιερωμένος στις ευθύνες φροντίδας και την ίση κατανομή τους, και όπως ξέρετε έρχεται κοντά σας χάρη στο CAREdiZO. Τι είναι το CAREdiZO; Είναι ένα ευρωπαϊκό έργο στο οποίο συμμετέχουμε ως WHEN, στο πλαίσιο του προγράμματος CERV της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, το οποίο στοχεύει στη γεφύρωση του έμφυλου χάσματος στις ευθύνες φροντίδας μέσω της προώθησης πρακτικών ισότητας στο σπίτι σε πολύ μικρές επιχειρήσεις και σε μικρούς οργανισμούς της κοινωνίας των πολιτών, δηλαδή επιχειρήσεις και οργανισμούς με έως 10 εργαζόμενα άτομα. Το έργο υποστηρίζει πολιτικές φιλικές προς την οικογένεια, ενθαρρύνει τους άνδρες να συμμετέχουν στη φροντίδα, και βέβαια αναδεικνύει την αξία της φροντίδας στην ευρύτερη κοινωνία, ό,τι δηλαδή πρεσβεύουμε κι εμείς τόσο καιρό. Οι δράσεις του περιλαμβάνουν έρευνες, εργαστήρια συνδημιουργίας, προγράμματα κατάρτισης, και την ανάπτυξη ψηφιακών εργαλείων όπως ένα εκπαιδευτικό παιχνίδι και podcasts όπως αυτό, για την καταπολέμηση των στερεοτύπων και την προώθηση της ισότητας. Οι υπόλοιποι εταίροι μας προέρχονται από την Κύπρο, τη Λιθουανία και τη Βουλγαρία, και αυτή τη στιγμή που μιλάμε δημιουργούν τα δικά τους podcasts, τα οποία ίσως έχετε την ευκαιρία να γνωρίσετε σε λίγο καιρό. 

Η θεματική μας σήμερα είναι «Τι συμβαίνει πέρα από τις πολιτικές». Σε προηγούμενα επεισόδια μιλήσαμε για το πόσο σημαντικό είναι να υπάρχουν πολιτικές, ακόμα και σε μικρές ή πολύ μικρές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Σήμερα, με τη βοήθεια του Γιώργου Φίλτσου, ο οποίος είναι Head of Employee Relations και People Advisory στην εταιρεία Kaizen, θα μιλήσουμε για το πώς διαμορφώνεται η κουλτούρα πέρα από τις πολιτικές αυτές, και θα αντλήσουμε από την εμπειρία του Γιώργου πώς αυτά τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι μεγάλες εταιρείες μπορούν με διαφορετικό τρόπο να εφαρμοστούν και σε μικρές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Ας τον ακούσουμε. 

Στέλλα: Γιώργο, φέρνεις μαζί σου μια μεγάλη εμπειρία από το HR μεγάλων εταιρειών. Και θα ήθελα σήμερα να ψάξουμε μαζί, να διερευνήσουμε πώς όλα αυτά που έχεις μάθει σε σχέση με την, θα βάλω την ομπρέλα της κουλτούρας φροντίδας, που μπορεί κανείς να κάνει και να εδραιώσει μέσα σε μια μεγάλη εταιρεία, πώς μπορούν να μεταφερθούν και να μεταφραστούν σε μια μικρότερη επιχείρηση. Και ήθελα να ξεκινήσω ρωτώντας, επειδή πολλές φορές ειδικά σε μικρότερες επιχειρήσεις ακούμε το «εμείς εδώ είμαστε μια οικογένεια, δεν βασιζόμαστε σε πολιτικές ή σε πάρα πολύ δομημένα πλαίσια, γιατί γνωριζόμαστε όλοι, γιατί είμαστε καλοί άνθρωποι, γιατί νοιαζόμαστε ο ένας για τον άλλον». Και η γενική μου ερώτηση σε αυτές τις περιπτώσεις είναι: μπορούμε να εγγυηθούμε την κουλτούρα όταν δεν υπάρχουν διαδικασίες και πολιτικές; 

Γιώργος: Ναι, να την εγγυηθούμε σίγουρα όχι, ξεκινώντας βέβαια από το πλαίσιο του ότι η κουλτούρα πάντα υπάρχει και πάντα θα υπάρχει, ανεξαρτήτως πολιτικών, γιατί η κουλτούρα διαμορφώνεται από τους ανθρώπους που ζούνε μέσα σε αυτόν τον οργανισμό. Οπότε, ηθελημένα ή συνειδητά θα υπάρχει, θα υπάρχει ένα πλαίσιο, αλλά δεν θα είναι συνειδητό και δεν θα είναι και απαραίτητα δίκαιο, δεν θα είναι απαραίτητα ίσο. Οπότε, μπορεί σίγουρα να υπάρχει μια κουλτούρα χωρίς διαδικασίες, χωρίς πολιτικές, αλλά κάτι θα διαμορφωθεί, δεδομένου ότι οι άνθρωποι, αφενός είναι μιμητικά όντα και θέλουν να δούνε πώς πρέπει να συμπεριφερθούν, κατά δεύτερον θέλουν να ανήκουν κάπου, οπότε θα δούνε τις συμπεριφορές και τα άγραφα ή τα ανείπωτα πράγματα και θα προσπαθήσουν να τα εφαρμόζουν για να μπουν σε ένα σύνολο, και τρίτον οι άνθρωποι λειτουργούμε με την επιβράβευση και την τιμωρία. Οπότε, ό,τι επιβραβεύεται ή τιμωρείται, αυτό θα ακολουθήσουμε. Και όλα αυτά όμως θα δημιουργήσουν μια κουλτούρα. Μπορεί να μην υπάρχουν πολιτικές, μπορεί δηλαδή να μην υπάρχει η βάση, αλλά θα δημιουργηθεί μια κουλτούρα που συνήθως θα συνεχίσει να ευνοεί αυτούς που ευνοεί αυτή τη στιγμή. Δίκαιο ή άδικο, εξαρτάται από την ηγεσία εκεί πέρα πάρα πολύ, γίνεται πάρα πολύ προσωποκεντρικό. Οπότε ναι, 100% υπάρχει κουλτούρα, αλλά δεν είναι συνειδητή, δεν είναι κάτι το οποίο έχει χτιστεί πάνω σε συγκεκριμένα…

Στέλλα:  Σε συνειδητές αρχές και συνειδητές αξίες ενδεχομένως.

Γιώργος: Σε συνειδητές αρχές 

Στέλλα: Ή νομίζω ότι οι αξίες υπάρχουν. Μπορεί η αξία να είναι η εξουσία ή μπορεί η αξία να είναι το προνόμιο ή μπορεί η αξία να είναι το ότι είμαι πιο ελαστική, για παράδειγμα, απέναντι στα άτομα που ξέρω ότι θα κάνουν το έξτρα βήμα όταν χρειαστεί. Ή θα είμαι πιο ελαστική απέναντι σε μια γυναίκα που ζητάει μια προσαρμογή, επειδή πιστεύω ότι ο βασικός της ρόλος είναι φροντιστικός, ενώ αν μου ζητήσει ένας άνδρας αυτή την προσαρμογή για λόγους φροντίδας, θα πω «έλα τώρα, θα πας να αλλάξεις πάνες». Οπότε καταλαβαίνω ότι η αξία υπάρχει, αλλά μπορεί να μην είναι αυτή που συνειδητά θα θέλαμε.

Γιώργος: Και γι’ αυτό ακριβώς αναφέρω και ότι έτσι μπορεί να συνεχίσουν να παράγονται ανισότητες ή και ισότητες, ανάλογα από την ηγεσία. Γιατί από τη στιγμή που δεν υπάρχει κάτι ως μπούσουλας, ως de facto για το πώς λειτουργούμε, τότε κατ’ ανάγκη θα συνεχίσουν να παράγονται τα ίδια στερεότυπα, ανάλογα με το ποιος ή ποια διοικεί αυτόν τον οργανισμό. Οπότε είναι χρήσιμες οι πολιτικές, ακόμα και για πιο μικρούς οργανισμούς, γιατί αυτό δίνει και μια ασφάλεια στον κόσμο, εφόσον φυσικά οι πολιτικές αυτές γίνουν και βίωμα. Γιατί οι πολιτικές από μόνες τους δεν λένε τίποτα, είναι μια βάση, είναι μια αρχή, αλλά είναι κάτι γραμμένο σε ένα χαρτί. Η εμπειρία είναι το σημαντικό. Αλλά ακόμα και στις μικρές εταιρείες, ακόμα και στις μικρές επιχειρήσεις, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει το πλαίσιο, το οποίο το πλαίσιο δημιουργείται μέσα από αυτές τις πολιτικές και τις διαδικασίες.

Στέλλα: Είπες ότι οι πολιτικές δεν μεταφράζονται απαραίτητα σε κουλτούρα, και αυτή ήταν η επόμενή μου ερώτηση. Ποιος είναι ο μηχανισμός που επιτρέπει σε κάτι που έχω πει ότι θα κάνω να παραμένει λόγος και να μην γίνεται πράξη; Γιατί συμβαίνει αυτό συνήθως από την εμπειρία σου, σε μικρές ή σε μεγάλες ομάδες; 

Γιώργος: Πολλές φορές οι πολιτικές έχουμε δει ότι ακολουθούν ένα checklist, ότι πρέπει να το κάνουμε, είτε γιατί έρχεται μια οδηγία από κάτι μεγαλύτερο από εμάς, την Ευρωπαϊκή Ένωση, ένα group στο οποίο ανήκουμε, έτσι κάνουν οι εταιρείες για να προσελκύσουν ταλέντο, και ξεκινάει από ένα checklist το οποίο δεν ξέρουμε στην πράξη τι σημαίνει. Η πολιτική, για να μπορέσει να γίνει κουλτούρα, να μπορέσει να γίνει μέρος της ζωής του οργανισμού, πρέπει αρχικά να είναι κατανοητή. Πρέπει να ξέρουμε περί τίνος πρόκειται, γιατί το κάνουμε, τι θέλουμε να πετύχουμε γι’ αυτό και πώς εντάσσεται στο ευρύτερο DNA μας. Δεν μπορεί να είναι αντιφατική, δηλαδή, να λέμε ένα πράγμα και να κάνουμε κάτι άλλο. Δεύτερον, θα πρέπει να γίνει βίωμα, να μεταφραστεί, να μετουσιωθεί σε πράξη. Είναι ένα πράγμα το ότι γράφουμε και το κατανοούμε, αλλά είναι ένα άλλο πράγμα το πώς αυτό το εφαρμόζουμε. Μπορεί να πούμε ότι είμαστε ένας flexible οργανισμός, παρόλα αυτά να μας ενδιαφέρει το work-life balance και παρόλα αυτά να απαιτούμε ο κόσμος να απαντάει 10 και 11 η ώρα το βράδυ στα emails. Μπορεί να λέμε ότι είμαστε open στη διαφορετικότητα και να μην υπάρχει καμία διαφορετική φωνή μέσα στο leadership. Όλα αυτά έπονται της πολιτικής. Και φυσικά μετά είναι και το κομμάτι του πόσο συνεπείς είμαστε σε αυτά και πώς αυτά μεταφράζονται σε αυτά που είναι σημαντικά, είναι κομβικά, είναι milestones στη ζωή ενός εργαζόμενου, μιας εργαζόμενης. Δηλαδή αν όλα αυτά τα έχουμε στα χαρτιά, αλλά δεν μεταφράζεται στον τρόπο που προάγουμε ανθρώπους, δεν μεταφράζεται στον τρόπο που προσλαμβάνουμε ανθρώπους, δεν μεταφράζεται στον τρόπο που δίνουμε φωνή μέσα σε ένα γραφείο, σε μια καρέκλα, τότε γίνεται πάλι κάτι αντιφατικό και κάτι το οποίο δεν στηρίζεται στην πράξη.

Στέλλα: Ναι, χάρηκα πολύ που είπες δύο λέξεις. Είπες να είναι κατανοητή η πολιτική και είπες να μπορεί να είναι και βίωμα. Και σκεφτόμουν, εμείς ολοκληρώσαμε τις πολιτικές μας ως οργανισμός, τις εσωτερικές, πριν από κάποιους μήνες, και μας απασχόλησε πάρα πολύ το θέμα της γλώσσας. Ότι είμαστε ένας οργανισμός ο οποίος χρησιμοποιεί έναν τρόπο επικοινωνίας που βασίζεται πολύ και στην αμεσότητα και στη ζωντανή γλώσσα και στη φροντίδα και στην ισοτιμία. Παρόλα αυτά, οι πολιτικές μας στην αρχική τους μορφή είχαν αυτό το στημένο πλαίσιο που έχουμε συνηθίσει και αναρωτιόμασταν ποιος είναι ο τρόπος αυτή η γλώσσα να παραμείνει σαφής και ασφαλής, γιατί για κάποιο λόγο έχει διατυπωθεί όπως έχει διατυπωθεί, αλλά να έρθει κοντά στα άτομα. Και φαντάζομαι ότι και σε μεγαλύτερες ομάδες ή σε ομάδες που είναι πιο ποικιλόμορφες σε σχέση και με το μορφωτικό, το κοινωνικό, το οικονομικό υπόβαθρο των ατόμων και το εθνοτικό ενδεχομένως και το γλωσσικό, χρειάζεται να λάβει κανείς υπόψη και άλλα στοιχεία προσβασιμότητας και κατανοητότητας, ευληπτότητας των πολιτικών αυτών. 

Γιώργος: 100%. Και πάντα υπάρχει αυτό το πρόβλημα του ότι οι πολιτικές δημιουργούνται σαν μια νομική ορολογία, το οποίο προφανώς δεν είναι κατανοητό από τον μέσο εργαζόμενο ή τη μέση εργαζόμενη. Και επίσης συνήθως ξεκινάει, κατά την εμπειρία μου, και από το τι έχουν κάνει άλλοι οργανισμοί και όχι από το τι θέλει αυτός ο οργανισμός. Δεν ξεκινάει από κάτω προς τα πάνω, ξεκινάει από πάνω προς τα κάτω. Το οποίο δεν είναι κακό.

Στέλλα:  Και από έξω προς τα μέσα επίσης. 

Γιώργος: Σωστό. Και όντως υπάρχουν οργανισμοί οι οποίοι είναι τόσο ετερόκλητοι που πρέπει να γίνει μετάφραση, αν θέλεις, του τι είναι αυτό το οποίο αναφέρουμε και γιατί είναι σημαντικό για εμάς και πώς θα το φέρουμε στην πράξη. Το οποίο αυτό συνήθως δεν γίνεται, γιατί συνήθως λειτουργούν όντως σαν checklist οι πολιτικές.

Στέλλα: Μμμ, ναι, είναι σημαντικό αυτό και νομίζω ότι έχει και αντίκτυπο και στη γνώση που έχουν οι άνθρωποι για τις πολιτικές. Για παράδειγμα, όταν μιλάμε για τις άδειες. Άδειες πατρότητας, άδειες φροντίδας. Και μπαίνεις σε έναν οργανισμό, μεγάλο ή μικρό, δεν έχει σημασία, και οι άνθρωποι δεν έχουν ιδέα για το τι δικαιούνται. Και δεν έχουν ιδέα για το τι δικαιούνται, όχι και απαραίτητα γιατί δεν υπάρχουν πολιτικές, αλλά γιατί είναι γραμμένες με τέτοιο τρόπο που κανείς δεν θέλει να καθίσει να τις διαβάσει ή να τις ψάξει ή να τις καταλάβει. Οπότε αυτό είναι μεγάλο κενό.

Γιώργος: Και μετά εκεί πέρα έρχεται και η μετάφραση την οποία αναφέραμε πριν, το οποίο το πιστεύω πάρα πολύ και είναι όλα αυτά τα ανείπωτα πράγματα. Καμιά φορά δεν είναι ανείπωτα, είναι και θα ειπωθούν, αλλά που έχει να κάνει, παραδείγματος χάρη, για τις άδειες. Η πατρική άδεια στην Ελλάδα, ας πάρουμε ως παράδειγμα, αυξήθηκε λίγο, αλλά αυξήθηκε τα τελευταία χρόνια. Η χρήση της παραμένει το ίδιο χαμηλή…

Στέλλα: Μμμ, ισχύει

Γιώργος: Το οποίο δεν έχει να κάνει με το αν γράφεται κάπου αυτή η πολιτική, έχει να κάνει με ένα ευρύτερο επαγγελματικό και κοινωνικό φυσικά πλαίσιο, το οποίο δεν σου επιτρέπει να κάνεις χρήση. Και αυτό είναι το βίωμα όμως που πρέπει να αλλάξει η εταιρεία, γιατί η εταιρεία έχει την ευθύνη να αλλάξει το τι πρεσβεύουμε εμείς ως οργανισμός. Πώς θέλω εγώ να σε βοηθήσω να παρέχεις το καλύτερο δυνατό στον οργανισμό, που για να το κάνεις όμως αυτό πρέπει να είσαι και σε μια ισορροπία προσωπική.

Στέλλα: Βέβαια. Ωραία, θα πάρω αυτό το παράδειγμα των αδειών πατρότητας και γονεϊκότητας, για να σε ρωτήσω ποιος είναι ο ρόλος που παίζουν. Σε έναν μικρό οργανισμό θα παίξει αυτό το ρόλο ενδεχομένως ο/η founder. Σε έναν μεγαλύτερο οργανισμό θα παίξει αυτό το ρόλο ο/η manager. Η συμπεριφορά που έχουν, όχι απέναντι στον Γιώργο που θα έρθει να ζητήσει άδεια πατρότητας και εγώ θα του πω «ναι βέβαια Γιώργο πάρ’ την», αλλά κατά πόσο εγώ ως Πέτρος, ως Χρήστος, ως Μάκης έχω πάρει αυτή την άδεια πατρότητας, έχω κάνει χρήση άλλων δυνατοτήτων που μου δίνει είτε η θέση μου είτε η πολιτική της εταιρείας για να φροντίσω άλλους ανθρώπους. Πώς έχεις δει αυτό να, αν έχεις δει να γίνεται, αν έχεις δει να έχει σημασία και αν έχεις δει να έχει σημασία και το αντίστροφο. Δηλαδή όταν εγώ έχω έναν εργοδότη ή έναν διευθυντή, μια διευθύντρια που σου λέει «εσύ φύγε, εγώ όμως θα κάτσω εδώ στις 12 τη νύχτα γιατί πρέπει να βγει η δουλειά, τι να γίνει αφού εσείς θέλετε να φύγετε».

Γιώργος: Ακριβώς. Και αυτό έχει να κάνει με αυτό που ανέφερα πριν περί μίμησης και του ανήκειν και το τι επιβραβεύεται και τι τιμωρείται. Αν αυτό δεν γίνει βίωμα, να μπορέσω να το δω σαν ένα δικό μου path μέσα στον οργανισμό, ποτέ δεν θα θελήσω να το ακολουθήσω. Τώρα βέβαια στην ερώτησή σου, οι managers γενικά, στις μεσαίες και στις μεγάλες εταιρείες, είναι και το κύριο πρόβλημα που υπάρχει πολλές φορές στο να γίνει η πολιτική βίωμα, γιατί αυτοί είναι οι μεταφραστές. Και είναι οι μεταφραστές και ως άνθρωποι οι οποίοι θα το βιώσουν ως υπάλληλοι, οπότε αν δεν το έχουν βιώσει πολύ απλά δεν θα το μεταφέρουν, αλλά και κατά πόσο έχουν τη γνώση για το τι είναι η πολιτική και τα tools, τα εργαλεία, να μπορέσουν να τη φέρουν εις πέρας. Όταν λέω τα εργαλεία, προφανώς δεν αναφέρομαι σε συστήματα. Αναφέρομαι στο πώς θα μπορέσω εγώ να δώσω αυτή την άδεια χωρίς να θέσω σε κίνδυνο το αποτέλεσμα που θέλω να βγάλει η ομάδα. Το οποίο έχει να κάνει με παραγωγικότητα, το οποίο έχει να κάνει με πλανάρισμα, το οποίο έχει να κάνει με διαθέσιμα resources. Είναι ένα ευρύτερο θέμα. Και αν εγώ νιώσω ότι αυτό δεν μπορώ να το κάνω, να το φέρω εις πέρας, προφανώς δεν θα το φέρω ως επιλογή στο τραπέζι. Οπότε έχει να κάνει με την έλλειψη της ενδυνάμωσης αυτών των ανθρώπων να μπορούν να υποστηρίξουν μια κουλτούρα φροντίδας. Και όσο πιο μικρός ο οργανισμός, τόσο πιο δύσκολο. Γιατί σε έναν μεγάλο οργανισμό, κατά τα ψέματα, χάνεται πολλές φορές και στο ποιος ακριβώς κάνει τι. Χάνεται λίγο το μοντέλο της παραγωγικότητας, κάποιος καλύπτει κάποιον. Σε πιο μικρές εταιρείες που είναι πιο διακριτοί καμιά φορά οι ρόλοι λόγω διαθέσιμων resources, γίνεται ακόμη πιο δύσκολο. Οπότε αυτό πρέπει να ξεκινάει από την κορυφή και να έρχεται ως λύση αναφορικά με το τι μπορείς να κάνεις για να σε βοηθήσω να δώσεις την ευελιξία, να δώσεις ένα work-life balance στους ανθρώπους σου. Και αυτό λείπει. Γιατί πολύ απλά δεν είμαστε και εξοικειωμένοι, να είμαστε ειλικρινείς. Δηλαδή, σκεπτόμενος κιόλας τη συζήτησή μας σήμερα, σκεφτόμουν πάρα πολύ την Ελλάδα συγκεκριμένα. Γιατί εδώ πέρα ζω αυτή τη στιγμή. Και πόσο διαφορετικά ήταν κάποια πράγματα όταν ζούσα στην Αγγλία. Εντάξει, σε μια πολυεθνική βέβαια εταιρεία, γιατί και εκεί πέρα η μέση εταιρεία δεν νομίζω ότι είναι φοβερά ευέλικτη. Αλλά υπήρχε όμως το πλαίσιο που δεν σε άφηνε να φύγεις από αυτό ώστε να μπορείς να παρέχεις στον άνθρωπό σου αυτό το οποίο χρειάζεται. Και υπήρχε και το πλαίσιο του μέχρι πού μπορείς να φτάσεις. Και αυτό είναι πάρα πολύ σημαντικό. Γιατί αυτό διασφαλίζουν και οι διαδικασίες και οι πολιτικές. Ποιο είναι το όριο. Οπότε αν μπορούσα να συνοψίσω, θα έλεγα ότι οι managers έχουν ένα κομβικό ρόλο, αλλά πρέπει πρώτα να ενδυναμωθούν οι ίδιοι για να παίξουν αυτόν τον κομβικό ρόλο, το οποίο δεν γίνεται.

Στέλλα: Ναι, έχω κάποιες σκορπιές σκέψεις που θέλω να τις φέρω εδώ και ίσως να με βοηθήσεις και από την εμπειρία σου με τη δική σου έτσι, ένα δικό σου εργαλείο. Ο λόγος που συζητάμε για τους/τις managers, παρότι μιλάμε για μικρές επιχειρήσεις, είναι γιατί ήδη από το μέγεθος που είναι ο δικός μας οργανισμός, των 12 ατόμων, αρχίζουν να μπαίνουν ενδιάμεσα άτομα στις ομάδες, οπότε πέφτεις πάνω σε αυτό το εμπόδιο που συζητήσαμε τώρα, αυτή την πρόκληση του πώς την κουλτούρα που ήσουν εσύ σίγουρος/σίγουρη ότι μπορούσες να φέρεις στην ομάδα σου έχοντας την άμεση επαφή μαζί τους, πώς θα διασφαλίσεις ότι θα συνεχίσει να κατεβαίνει προς τα κάτω όταν μπαίνουν αυτά τα ενδιάμεσα άτομα. Εγώ βλέπω λοιπόν δύο προκλήσεις εδώ. Η μία είναι ότι πολλές φορές τα άτομα, ειδικά σε μικρότερες ομάδες που λαμβάνουν ρόλο manager, δεν σημαίνει απαραίτητα ότι έχουν την ηγετική εμπειρία να δημιουργήσουν αυτό το πλαίσιο, να κρατήσουν τη θέση που χρειάζεται να έχουν ως ενδιάμεσα άτομα. Είναι πάρα πολύ καλά στη δουλειά τους και έχουν πάρει αυτή την προαγωγή. Αυτό δεν σημαίνει ότι έχουν και τις δεξιότητες που χρειάζονται για να διατηρήσουν αυτό το πλαίσιο που περιγράφεις. Ταυτόχρονα, οι άνθρωποι που ανεβαίνουν στην ιεραρχία μέσα σε έναν οργανισμό, μεγάλο ή μικρό, έχουν και μια φιλοδοξία. Γι’ αυτό έχουν μπορέσει να βρουν τον τρόπο να ανέβουν. Πράγμα που σημαίνει ότι όταν τους δίνεται η ευκαιρία να κάνουν το κάτι παραπάνω, είναι πολύ πιθανό να την πάρουν. Και το λέω αυτό πάρα πολύ με θετικό τρόπο και το λέω κάνοντας και ένα disclaimer για τον εαυτό μου, ότι κι εγώ προσπαθώ να δίνω αυτό το παράδειγμα της φροντίδας που λέγαμε στην ομάδα. Έχοντας την ανάγκη να διασφαλίσω τη βιωσιμότητα και την ανάπτυξη αυτού του οργανισμού, όταν μου δίνεται η ευκαιρία να κάνω το κάτι παραπάνω, θα το κάνω χωρίς εκείνη τη στιγμή απαραίτητα να σκέφτομαι ότι μπορεί να περνάω το λάθος μήνυμα. Οπότε συμπάσχω αυτή τη στιγμή με το άτομο που θέλει για χ, ψ, ω λόγους, ατομικούς ή συλλογικούς, να προχωρήσει αυτό το πράγμα, να προχωρήσει η δουλειά. Και ενώ λέει ότι είναι «πήγαινε να φροντίσεις το άρρωστο παιδί σου, πάρε χρόνο για τον εαυτό σου, πήγαινε να κάνεις πιλάτες», η δική του συμπεριφορά δείχνει το ανάποδο. Οπότε και τα λέω όλα αυτά για να ξαναγυρίσω σε αυτό που είπες, στη σημασία του πλαισίου που ακόμα και εμένα ως founder δεν θα μου επιτρέψει να βγω πολύ έξω από αυτό που απαιτώ από τους ανθρώπους μου να κάνουν.

Γιώργος: Έχεις απόλυτο δίκιο. Αν μου επιτρέπεις, θα σου πω όμως πώς σκέφτομαι ότι σε έναν ιδανικό οργανισμό μπορεί να λειτουργήσει αυτό. 

Στέλλα: Θέλω.

Γιώργος: Σε έναν ιδανικό…. Σαν οργανισμός που λειτουργεί τέλος πάντων, δεν πιστεύω ότι όλοι οι άνθρωποι μέσα σε έναν οργανισμό πρέπει να λειτουργούν με ακριβώς τον ίδιο τρόπο. Γιατί όπως πολύ σωστά είπες, κάποιος έχει τη Χ φιλοδοξία, κάποια άλλη έχει την Ψ φιλοδοξία, κάποιος έχει το Χ θέμα στο σπίτι, κάποια άλλη και ούτω καθεξής. Εκεί έρχεται η μετάφραση που ανέφερα πριν στο βίωμα. Έρχεται το ότι εσύ ως founder μπορείς να δουλεύεις μέχρι τις 12, όταν όμως ο άνθρωπος από κάτω θα δουλέψει το ωράριο κανονικά ή θα πάρει την άδεια που δικαιούται ή θα έχει ένα ευέλικτο ωράριο. Και παρόλα αυτά αυτό δεν θα γίνει εμπόδιο στην ανέλιξη, δεν θα δακτυλοδειχτεί, δεν θα στιγματιστεί, δεν, θα προαχθεί εφόσον φυσικά είναι καλή και είναι καλός. Τότε λειτουργεί άψογα το πλαίσιο. Δεν χρειάζεται όλοι να δουλεύουμε με τον ίδιο ρυθμό, με τον ίδιο τρόπο, γιατί και αυτό ακόμα είναι ενάντια στην ευελιξία. Άλλοι άνθρωποι δουλεύουν με διαφορετικό τρόπο. Εγώ μπορεί να είμαι παραγωγικός σε διαφορετικά ωράρια και με διαφορετικό τρόπο. Πρέπει όμως να αισθάνονται ασφάλεια οι άνθρωποι ότι αυτό που τους ζητάται είναι ξεκάθαρο, ζητάται ως παραγωγικότητα, ως output, και το πώς αυτό θα αξιολογηθεί είναι επίσης ξεκάθαρο. Και από εκεί και πέρα να κρίνει ο καθένας πώς θέλει να το διαχειριστεί. Αλλά όχι τα ίδια για όλους. Δεν είναι αυτό το μήνυμα το οποίο εγώ πιστεύω ότι είναι το πρέπον.

Στέλλα: Ναι, και ενδεχομένως αυτού του είδους η συμπερίληψη στη φροντίδα, όπως είπες, να παίρνει κι άλλες μορφές. Γιατί εγώ μπορεί να δουλεύω μέχρι τις 12, αλλά να χρειαστώ να σταματάω το μεσημέρι γιατί παίρνω τα παιδιά μου από το σχολείο. 

Γιώργος: Πολύ σωστά.

Στέλλα: Και αυτό που προσπαθούμε να κάνουμε, τουλάχιστον από τη δική μας πλευρά, είναι αυτό να γίνεται ορατό. Ότι ξέρεις τι, αυτό το διάστημα εγώ θα λείψω. Να το ξέρεις ότι θα λείψω και άρα έχεις και εσύ τη δυνατότητα όταν χρειαστεί να λείψεις να το κάνεις. Το λέω τώρα απλοϊκά.

Γιώργος: Και εδώ έρχεται και το κοινωνικό. Η κοινωνική προέκταση που πάλι θεωρώ ότι έχουμε λίγο δεν έχουμε βρει στην Ελλάδα. Γιατί ανέφερες κάτι πάρα πολύ ωραίο, ότι εγώ μπορώ να δουλέψω μέχρι το βράδυ, αλλά το μεσημέρι θέλω να είμαι λίγο πιο free. Και είναι ακριβώς η αντιμετώπιση. Μιλάμε για αυτή την κουλτούρα της φροντίδας σαν κάτι εξωγενές που συμβαίνει σε κάποιους, σαν κάτι το οποίο είναι εξαίρεση. Και αυτή ακριβώς είναι και η ευκαιρία, αλλά και συγχρόνως η δυσκολία μιας μικρής επιχείρησης. Δεν πρέπει αυτό να είναι μια εξαίρεση. Είναι τρόπος ζωής. Δηλαδή, στατιστικά στον περισσότερο κόσμο κάποια στιγμή θα χρειαστεί κάποια μορφής ευελιξία για φροντίδα, οτιδήποτε σημαίνει η φροντίδα σε αυτό το πλαίσιο. Όταν αυτό το δούμε σαν μέρος της ζωής και όχι σαν μια εξαίρεση ή σαν κάτι που έτυχε στη Στέλλα, έτυχε στον Γιώργο, τότε δεν θα χρειάζεται να είναι και τόσο προδιαγεγραμμένοι ποιοι είναι οι λόγοι. Ότι είναι ένα παιδί το οποίο είναι μικρό και θέλει φροντίδα. Είναι ένας γονιός ο οποίος… Υπάρχουν άπειρα πράγματα τα οποία εμπίπτουν σε αυτή την κατηγορία. Και είναι μέρος της ζωής και κάπως έτσι θα πρέπει να μπει στην κουλτούρα. Και όταν είναι μικρή εταιρεία, αυτό μπορεί να το κάνει πολύ πιο εύκολα βίωμα. Όταν έχει μεγαλώσει πάρα πολύ, εκεί δυσκολεύει γιατί μπαίνουν και πάρα πολλοί άνθρωποι. Όντως, ο κάθε άνθρωπος είναι διαφορετικός. Γίνεται λίγο πιο πολύπλοκο. Αλλά στις μικρές εταιρείες θεωρώ ότι αυτό είναι πρόκληση, αλλά και συγχρόνως πολύ μεγάλο πλεονέκτημα.

Στέλλα: Σκέφτομαι αυτό που λες για το πόσο κανονικοποιημένο μπορούμε να το δούμε. Όταν είμαστε τώρα σε έναν χώρο, είμαστε στο WHEN Hub, ο οποίος χώρος έχει φτιαχτεί για να φέρνει κοντά τη δουλειά με τη φροντίδα. Και όπως πολλά από τα άτομα που μας ακούνε ξέρουν, αυτός ο χώρος άρχισε να σχεδιάζεται ως ιδέα πάρα πολλά χρόνια πριν. Η τότε συνεργάτιδά μου, η Εβίτα η Κολοκούρη, όταν αρχίσαμε να συζητάμε για τον χώρο αυτό, μου έλεγε ότι εμένα οι γονείς μου ήταν εκπαιδευτικοί και το μεσημέρι γυρνούσαν από το σχολείο και τρώγαμε μαζί. Και όταν εγώ άρχισα να δουλεύω σε εταιρείες και να συνειδητοποιώ ότι αν είχα παιδιά δεν θα έτρωγα ποτέ μαζί τους τις καθημερινές το μεσημέρι, μου έκανε τρομερή εντύπωση αυτό. Και ήταν κάτι που δεν το είχα σκεφτεί γιατί και εμένα η μαμά μου δούλευε μέχρι αργά και δεν τρώγαμε μαζί το μεσημέρι. Αλλά σκέφτηκα πόσο ωραίο είναι να μαθαίνουμε και από τα βιώματα άλλων ανθρώπων σε σχέση με τη φροντίδα. Και αυτό με φέρνει στην ερώτηση τι έχουμε να μάθουμε από τα νέα άτομα που μπαίνουν στην αγορά εργασίας και που φέρνουν νομίζω πιο έντονα αυτή την, δεν θα πω απαίτηση, είναι ανάγκη, προσδοκία, είναι αίτημα. Τι έχουμε να μάθουμε από αυτό, πόσο αισιόδοξος είσαι στο αν θα το μάθουμε ή όχι. Γιατί εγώ βλέπω πάρα πολύ μεγάλη αντίσταση στο να το δούμε αυτό ως έναν νέο τρόπο δουλειάς και όχι ως μια κακομαθησιά. Τι έχεις μάθει εσύ ενδεχομένως από αυτό.

Γιώργος: Είναι από τα αγαπημένα μου θέματα αυτό να ξέρεις. Και είναι από τα αγαπημένα μου θέματα γιατί και θα σου αναλύσω τη σκέψη μου. Είμαι πάρα πολύ υπέρ, είμαι πολύ μεγάλος θαυμαστής της νέας γενιάς και είμαι και πολέμιος σε ένα σημείο της πεποίθησης ότι η νέα γενιά φέρνει κάτι κακομαθημένο, δεν θέλει να δουλέψει, τα θέλει όλα εύκολα, δεν θέλει να ζοριστεί. Γιατί κοιτώντας το μακροσκοπικά, η νέα γενιά αυτό το οποίο βλέπω ότι επιθυμεί είναι η ισορροπία. Και είναι πολύ άσχημο από τη μία, αλλά κατανοητό βέβαια από την άλλη, γιατί φέρνουμε τόση αντίσταση σε αυτό. Λέω άσχημο γιατί προφανώς το να θέλει κάποιος ισορροπία μόνο καλό πράγμα είναι. Από την άλλη όμως είναι και κατανοητό γιατί κακά τα ψέματα, γενεές γενεών μεγάλωσαν με πολύ διαφορετικό τρόπο, ειδικά στην Ελλάδα. Και καταλαβαίνω ότι ενδόμυχα μπορεί να υπάρχει και μια ζήλια ότι γιατί δεν το είχαμε εμείς. Γιατί εγώ έπαιρνα να δουλεύω μέχρι τις 12 και άλλοι δουλεύουν οκτάωρο και παίρνουν τα ίδια που εγώ έπρεπε να πάρω πολύ πιο δύσκολα. Αλλά αυτό είναι εξέλιξη και είναι πάρα πολύ θεμιτή και έχουμε και να επωφεληθούμε όλοι επίσης από αυτό. Είναι κοντά στο βασιλικό, ποτίζεται και η γλάστρα. Οπότε η νέα γενιά φέρνει μια ανάγκη για ισορροπία. Έχει καταλάβει ότι η εργασιακή σχέση είναι δούναι και λαβείν και δεν είναι μια μονόπλευρη συνθήκη όπως είχαμε εμείς παλαιότερα. Οριακά βάζω και το τέλος των millennials, από εκεί πιστεύω έχει αρχίσει να έρχεται η αλλαγή. Οι νέοι άνθρωποι αξιολογούν τους εργοδότες, που μέχρι τώρα δεν γινόταν ποτέ αυτό το πράγμα. Μπορούν να επιζητήσουν πράγματα, μπορούν να απαιτήσουν πράγματα. Μπορούν όταν αυτά δεν έρχονται να φύγουν για να αναζητήσουν κάτι καλύτερο. Και αυτό μεταφράζεται ως τεμπελιά, αλλά ο καθένας πρέπει να κυνηγήσει το δικό του όνειρο, το δικό του τρόπο έκφρασης και τη δική του, δική της καριέρα. Και όλο αυτό είναι πάρα πάρα πολύ θεμιτό. Υπάρχει φοβερή αντίσταση. Υπάρχουν κάποια κοινωνικά και επαγγελματικά βήματα που γίνονται τα τελευταία χρόνια με λίγο αμφίβολα κίνητρα κατ’ εμέ. Δηλαδή είναι πιο πολύ τα κίνητρα της εύρεσης ταλέντου παρά της πραγματικής φροντίδας του κόσμου. Αλλά δεν πειράζει, ας δούμε το θετικό. Γίνεται για κάποιο λόγο και υπάρχει θετικός αντίκτυπος. Πολλές εταιρείες που βρίσκονται σε πολύ ανταγωνιστικούς κλάδους επίσης κατανοούν ότι πρέπει να κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση. Οπότε αρχίζουν και κάνουν αλλαγές για το ταλέντο πάλι. Δηλαδή εν τέλει για το κέρδος πάλι, αλλά και πάλι δεν έχει σημασία. Όμως δεν ξέρω αν αυτό είναι επαρκές αν δεν νομοθετηθούν περισσότερα πράγματα. Γιατί μιλάμε για ανταγωνισμό, μιλάμε για ταλέντο, μιλάμε για συγκεκριμένες εταιρείες, κατά κύριο λόγο τεχνολογικές, μιλάμε για το AI. Ωραία, τι γίνεται με τα εκατομμύρια άλλων ανθρώπων που δεν δουλεύουν σε αυτούς τους κλάδους, που οι δουλειές τους μπορεί να κινδυνεύουν με αυτή την τεχνολογική ανάπτυξη, που η εταιρεία δεν έχει τόση έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού σε αυτούς τους τομείς. Αυτοί πώς προστατεύονται; Αυτοί πώς διεκδικούν; Οπότε είμαστε σε ένα σταυροδρόμι, αλλά εδώ χρειάζεται και κατά τη γνώμη μου νομοθετική πρωτοβουλία σε πολλά πράγματα.

Στέλλα: Και νομοθετική πρωτοβουλία και με την κατάλληλη εκτίμηση αναγκών, γιατί πολλές φορές έρχονται και μέτρα τα οποία αντί να βοηθάνε στην πράξη να φροντίσουμε, δυσκολεύουν την κατάσταση και για τα άτομα που πάμε να ωφελήσουμε και για τα άτομα που αναλαμβάνουν την ευθύνη του να υλοποιήσουν τις πολιτικές αυτές. Και ίσως είναι και ένα κομμάτι μετάβασης, γιατί ναι, πάντα είναι δύσκολο να περάσεις σε ένα νέο σύστημα διαχείρισης της εργασίας. Οπότε πολλές φορές γκρινιάζουμε γι’ αυτό το λόγο, επειδή μας είναι δύσκολη η αλλαγή. Αλλά υπάρχουν και πράγματα τα οποία και σε βάθος χρόνου φαίνεται ότι περισσότερο περιορίζουν την ευελιξία παρά την…

Γιώργος: Και αν θέλεις αυτό έχει να κάνει και με την έλλειψη του να δούμε την εικόνα συνολικά. Δηλαδή ας πάρουμε ένα παράδειγμα της άδειας γονεϊκότητας. Δεν είναι το θέμα πώς παραδείγματος χάρη μια γυναίκα θα έχει περισσότερες μέρες άδειες μόνο. Είναι και το θέμα πώς ο πατέρας παραδείγματος χάρη θα μπορεί να έχει εξίσου τις ίδιες μέρες άδειες για να στηρίξει. Ακολουθούμε μια λογική ως άνθρωποι πολλές φορές του πονάει χέρι, κόβει χέρι. Παρά του να δούμε λίγο συνολικά το πώς θα βοηθήσουμε το σύστημα, το σύστημα με μεταφορική έννοια, το πώς θα βοηθήσουμε μια οικογένεια. Γιατί αν δεν βοηθηθεί το άλλο μέρος της οικογένειας, δεν θα μπορέσει να εξισορροπηθεί ποτέ αυτό που θέλουμε να πετύχουμε. Και αυτή η μονόπλευρη αντιμετώπιση είναι που μας φέρνει σε αυτό τον φαύλο κύκλο που χρόνια μετά ξαναλέμε ότι ακόμα δεν είμαστε εκεί. Γιατί δεν το βλέπουμε συλλογικά. Οι εταιρείες δεν το βλέπουμε συλλογικά. Δηλαδή και στους μεγάλους οργανισμούς πάντα θα πάμε στο πρόβλημα και θα πούμε ωραία πώς μπορούμε να αντιμετωπίσουμε το θέμα της άδειας των γυναικών ή την επιστροφή των γυναικών. Brilliant. Και πρέπει να το κάνουμε 100%. Δεν θα μπορέσει να έχει το ίδιο αντίκτυπο αν δεν φροντίσουμε και τους πατεράδες. Πάμε να κάνουμε, δεν ξέρω, να συμμετάσχουμε στο τάδε Career Fair και να υπογράψουμε την τάδε συνθήκη για να δείξουμε τη διαφορετικότητά μας. Και σε ένα τραπέζι των top 20, top 50 δεν υπάρχει μια γυναίκα, δεν υπάρχει άλλη εθνικότητα, δεν υπάρχει LGBT άτομο. Και όλο αυτό ξαναγυρνάει πίσω σε έναν αέναο κύκλο.

Στέλλα: Ναι, και νομίζω ότι αυτό έχει να κάνει και με μια μικρή τεμπελιά που έχουμε ως άνθρωποι όλοι στην ανθρώπινη υπόσταση και ως κοινωνίες. Ότι εντάξει τώρα δεν μπορούμε να ασχολούμαστε και με το παράπονο του καθενός, με την ανάγκη του καθενός και της καθεμιάς. Γιατί στα αλήθεια; Νομίζω ότι μπορούμε να κάνουμε και πιο δύσκολα πράγματα από αυτά που ήδη κάνουμε. Έχω μια τελευταία ερώτηση. Οι μικρές επιχειρήσεις και οι μικροί οργανισμοί όπως ξέρουμε σπάνια έχουν HR υποδομές και ανθρώπους να τις συμβουλεύουν και να τις φροντίζουν θα πω. Παρότι σε πολλές περιπτώσεις θα ήταν πάρα πολύ χρήσιμο. Αν είχες την ευκαιρία να μπεις για ένα μήνα σε μια μικρή εταιρεία, ποιο θα ήταν το πρώτο πράγμα που θα έκανες για να καλλιεργήσεις μια κουλτούρα φροντίδας στην εταιρεία αυτή; 

Γιώργος: Δύο πράγματα τα οποία σίγουρα έχουν πολύ μεγάλη σημασία είναι το να μιλήσουμε με την ηγεσία, να καταλάβουμε ποια είναι τα… Εντάξει, αρχικά ούτως ή άλλως το πού πηγαίνει ο οργανισμός ο οργανισμός. Γιατί υπάρχει για να φέρει κάτι πίσω, είτε αυτό είναι μη κερδοσκοπικό είτε είναι κερδοσκοπικό. Πώς θα φτάσει στο να επιτύχει ό,τι είναι αυτό το οποίο θέλει να πετύχει και πώς πιστεύω ότι μπορεί να το πετύχει. Δηλαδή το πιο αν θέλεις κομμάτι της δουλειάς καθεαυτής. Και μετά ποιες είναι οι ανάγκες των ανθρώπων. Θα ήθελα πάρα πολύ να μάθω. Το οποίο αυτό, και το λέω και από την πείρα μου σε μεγάλες εταιρείες, δεν γίνεται. Δεν ρωτάμε. Φέρνουμε best practices, αυτό που λέμε πάντα best practices. Τι κάνει η τάδε εταιρεία, τι κάνει η τάδε χώρα, τι ψήφισαν στην τάδε χώρα. Δεν ρωτάμε τι θέλει το δικό μας εργατικό δυναμικό, το οποίο είναι πολύ διαφορετικό από τη μία εταιρεία στην άλλη. Δηλαδή το να δουλεύεις σε μια τεχνολογική εταιρεία με μέσο όρο ηλικίας παραδείγματος χάρη τα 30, με το να δουλεύεις σε μια τύπου blue collar που ο μέσος όρος ηλικίας μπορεί να είναι τα 50, είναι δύο διαφορετικοί κόσμοι στις ανάγκες που έχουν σε κάποια πράγματα. Αυτό έχει ανάγκη να το φέρουμε στην επιφάνεια. Υπάρχει λόγος να κατανοήσουμε, να μάθουμε τι χρειάζεται ο κόσμος για να χτίσουμε τις πολιτικές μας πάνω εκεί.

Στέλλα: Και αυτή η ποικιλομορφία που περιέγραψες έχει να κάνει και με το πώς θα διερευνήσουμε τις ανάγκες. Γιατί εγώ σκέφτομαι τώρα ένα ερωτηματολόγιο ποσοτικής διερεύνησης που χρειάστηκε να συμπληρώσω χθες, που τα μισά πράγματα δεν καταλάβαινα γιατί τα ρωτούσε, πώς έπρεπε να απαντήσω με βάση αυτό που σκεφτόμουν εκείνη τη στιγμή. Και σκέφτομαι τον άνθρωπο στο εργοστάσιο, τον άνθρωπο στην καθαριότητα, πώς θα μεταφέρει την ανάγκη του και το βίωμά του μέσα από ένα τέτοιο τύπο ερωτηματολόγιου που το βλέπουμε τόσο συχνά.

Γιώργος: Πάρα πολύ σωστό είναι αυτό. Και εδώ έρχεται και ένα άλλο μεγάλο κομμάτι του πώς και γιατί μάλλον χολένει καμιά φορά η έννοια. Όχι μόνο της κουλτούρας φροντίδας και γενικά τέτοιων ενεργειών. Γιατί δεν μετριέται. Και όταν πάμε να το μετρήσουμε, το μετράμε με λάθος δεδομένα. Το μετράμε με το «το κάναμε;» Το κάναμε. Ζητήσαμε feedback high level; Ναι, έγινε. Δεν βλέπουμε το αποτέλεσμα που έχει αυτό. Κατά πόσο αυτοί οι άνθρωποι γίνονται πιο παραγωγικοί. Κατά πόσο αυτοί οι άνθρωποι όντως μειώνεται ο κίνδυνος του burnout. Γιατί λέμε πάντα για όλα αυτά και πάντα παίρνουμε ως δεδομένο ότι ωραία και αν δεν σου ταιριάζει ο οργανισμός, σιγά θα σηκωθείς να φύγεις να πας στο δίπλα. Δεν θα γίνει αυτό κατά 90%. Ο άνθρωπος θα μείνει εκεί πέρα και θα συνεχίσει να προσπαθεί να παράγει σε σημείο εξόντωσης. Θα συνεχίσει να προσπαθεί να παράγει με κίνδυνο της παραγωγικότητας της ίδιας, με μειωμένη δέσμευση.

Στέλλα: Και με resentment και με κακή σχέση μέσα στην ομάδα του ή απέναντι στην/στον εργοδότη του ή οτιδήποτε.

Γιώργος: Ακριβώς. Και εκεί έρχεται δηλαδή το ερώτημα και το «ωραία και γιατί να το κάνω όλο αυτό αφού έτσι λειτουργούν όλες οι εταιρείες στην Ελλάδα λίγο πολύ». Γιατί έχει αντίκτυπο. Μπορεί να μην είναι ο άμεσος ότι εγώ έφυγα αύριο, αλλά είναι το τι παράγω, που γι’ αυτό με έχεις εδώ πέρα. Και φυσικά η, να κατανοήσουμε και το από πού πρέπει να ξεκινήσουμε. Δηλαδή ακόμα και τώρα μιλάμε για την κουλτούρα της φροντίδας, η οποία, το βάρος αυτής μάλλον δεν είναι ισοκατανεμημένο στον κόσμο. Δεν είναι ισοκατανεμημένο και βάσει φύλου, δεν είναι βάσει εθνικότητας. Αν αυτό το φέρουμε στην επιφάνεια, θα συνεχίσουμε να κάνουμε κύκλους.

Στέλλα:  Πάρα πολύ σωστά. Γιώργο, ευχαριστούμε πάρα πολύ. 

Γιώργος: Εγώ ευχαριστώ πάρα πολύ. 

Στέλλα: Μοιράστηκες πολύ σοφία σήμερα και θα την αξιοποιήσουμε

Γιώργος: Ευχαριστώ πάρα πολύ!

Στέλλα: Πώς σας φάνηκαν τα όσα μοιραστήκαμε σήμερα με το Γιώργο; Τι άλλο πιστεύετε ότι μπορεί να δημιουργήσει το CAREdiZO, που θα μας φέρει ένα βήμα πιο κοντά στην ισότητα, εντός και εκτός εργασίας; Είμαστε εδώ για να διαβάσουμε και να ακούσουμε τις προτάσεις, τα σχόλια και τις ιδέες σας: ακολουθήστε μας στα social media, αν δεν το κάνετε, στείλτε μας email, αφήστε μας το review σας στο Spotify, ελάτε να μας συναντήσετε στο WHEN Hub, στην Αθήνα και ας συνεχίσουμε τη συζήτηση, ώστε να κάνουμε το WHEN -αλλά και το CAREdiZO, ακόμα καλύτερο για όλες και όλους.