WHEN on Topic: Εδώ είμαστε (σαν) οικογένεια

Στέλλα: Καλώς ήρθατε σε ένα ακόμη επεισόδιο του «When on Topic». Είμαι η Στέλλα Κάσδαγλη, και όπως ίσως θυμάστε, αυτός ο κύκλος του podcast μας είναι αφιερωμένος στις ευθύνες φροντίδας και την ίση κατανομή τους, και έρχεται κοντά σας χάρη στο CAREdiZO.

Το CAREdiZO είναι ένα έργο στο οποίο συμμετέχουμε στο πλαίσιο του προγράμματος CERV της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, το οποίο στοχεύει στη γεφύρωση του έμφυλου χάσματος στις ευθύνες φροντίδας μέσω της προώθησης πρακτικών ισότητας στο σπίτι, σε πολύ μικρές επιχειρήσεις και σε μικρούς οργανισμούς της κοινωνίας των πολιτών. Το έργο υποστηρίζει πολιτικές φιλικές προς την οικογένεια, ενθαρρύνει τους άνδρες να συμμετέχουν στη φροντίδα, και αναδεικνύει την αξία της φροντίδας στην ευρύτερη κοινωνία, ό,τι δηλαδή πρεσβεύουμε κι εμείς τόσο καιρό. Οι δράσεις του περιλαμβάνουν έρευνες, εργαστήρια συνδημιουργίας, προγράμματα κατάρτισης, και την ανάπτυξη ψηφιακών εργαλείων, όπως ένα εκπαιδευτικό παιχνίδι, αλλά και podcasts όπως αυτό, για την καταπολέμηση των στερεοτύπων και την προώθηση της ισότητας.

Οι υπόλοιποι εταίροι μας προέρχονται από την Κύπρο, τη Λιθουανία και τη Βουλγαρία, και αυτή τη στιγμή δημιουργούν κι εκείνοι τα δικά τους podcasts, τα οποία ίσως έχετε την ευκαιρία να γνωρίσετε σε λίγο καιρό.

Αυτό το επεισόδιο του podcast μας είναι αφιερωμένο στις οικογενειακές επιχειρήσεις από τη μία, και τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που διατείνονται ότι «εμείς εδώ έχουμε ένα οικογενειακό περιβάλλον», από την άλλη… Ίσως αυτά να έχουν μια αλληλοεπικάλυψη, ίσως μεγάλη, ίσως μικρή. Αυτά είναι που θα συζητήσουμε σήμερα με τον καλεσμένο μας, τον Αλέξη Κομσέλη, ο οποίος είναι διευθυντής του Κέντρου Επιχειρηματικότητας AHEAD, του Alba Graduate Business School The American College of Greece, και είναι και μέλος του διοικητικού συμβουλίου του WHEN, είμαστε πάρα πολύ χαρούμενες και περήφανες γι’ αυτό. Ο Αλέξης φέρνει μαζί του μια πολύ μεγάλη εμπειρία στο κομμάτι των οικογενειακών επιχειρήσεων, και θεωρήσαμε ότι είναι ο ιδανικός άνθρωπος να συζητήσουμε μαζί του αυτό το κομμάτι που συνδέει την επιχειρηματικότητα, τις πολιτικές, τη φροντίδα, την ισότητα ή και όχι, την έλλειψή της, και όλα αυτά που μας απασχολούν όταν βρισκόμαστε μέσα στο πλαίσιο μιας μικρής επιχείρησης ή ενός μικρού οργανισμού. Πάμε λοιπόν να τον γνωρίσουμε και να συζητήσουμε μαζί του.

Αλέξη, καλημέρα.

Αλέξης: Καλημέρα κι από μένα. Πολύ χαίρομαι που είμαι εδώ.

Στέλλα: Με ρώτησες πριν ξεκινήσουμε αν γελάμε σε αυτό το podcast.

Αλέξης: Ναι.

Στέλλα: Να περιμένω ότι θα γελάσουμε πολύ;

Αλέξης: Δεν ξέρω, θα δείξει. Απλά ζήτησα έναν βαθμό σοβαρότητας για να μη σας εκθέσω.

Στέλλα: Έναν μέτριο βαθμό σοβαρότητας.

Αλέξης: Εντάξει, ωραία.

Στέλλα: Προς μικρό. Και θα ξεκινήσω όμως με κάτι που ακούγεται χαζό, ακούγεται ίσως πέραπλωστευμένο, αλλά μπορεί να είναι και αρκετά σημαντικό για τη συνέχεια της συζήτησης, που είναι: τι εννοούμε όταν μιλάμε για οικογενειακή επιχείρηση; Ποιος είναι ο ορισμός της οικογενειακής επιχείρησης;

Αλέξης: Δεν είναι καθόλου χαζό ερώτημα, γιατί όλοι νομίζουμε ότι ξέρουμε όταν ξεκινάμε μια συζήτηση, και τελικά καταλήγουμε να συζητάμε παράλληλα χωρίς να έχουμε συμφωνήσει στον ορισμό. Ειδικά το θέμα της οικογενειακής επιχείρησης, νομίζω ότι είναι σημαντικό να ορίσουμε και την οικογένεια, ειδικά στο πλαίσιο της φροντίδας, αλλά αυτό θα το δούμε και μετά, αν η οικογένεια ισούται με φροντίδα και τι είδους φροντίδα. Αλλά η οικογενειακή επιχείρηση είναι μια οντότητα, ένας οικονομικός οργανισμός, είναι επιχείρηση, δεν είναι ούτε χώρος απασχόλησης συγγενών, ούτε κάτι άλλο. Είναι ένας οργανισμός, είναι μια επιχείρηση, που ουσιαστικά επικαλύπτονται τρεις κύκλοι: ο κύκλος της ιδιοκτησίας, ο κύκλος της οικογένειας, και ο κύκλος της εργασίας.

Είναι το μοντέλο με το οποίο σηματοδοτήθηκε εδώ και δεκαετίες ο ορισμός των οικογενειακών επιχειρήσεων, ακόμα αυτό χρησιμοποιούμε, και ουσιαστικά η οικογενειακή επιχείρηση είναι το σημείο επικάλυψης, δηλαδή εκεί που έχεις κάποιον ιδιοκτήτη που είναι και μέλος της οικογένειας, εκεί που έχεις μια ιδιοκτήτρια η οποία είναι και εργαζόμενη και είναι και μέλος της οικογένειας, και μπορεί βέβαια να έχεις και κάποια άτομα τα οποία είναι ιδιοκτήτες ή και εργαζόμενοι που δεν είναι μέλη της οικογένειας, δηλαδή είναι ένας πολυσύνθετος οργανισμός.

Μια μη οικογενειακή επιχείρηση έχει δύο κύκλους: τον κύκλο της ιδιοκτησίας και τον κύκλο των εργαζομένων. Όσο πιο μεγάλη είναι η επιχείρηση, τόσο αυτοί οι κύκλοι είναι μακριά. Όσο πιο μικρή είναι η επιχείρηση, δηλαδή σε μια περίπτωση αυτοαπασχολούμενου ατόμου, είναι το ίδιο πράγμα αυτοί οι κύκλοι. Στις οικογενειακές επιχειρήσεις ζητάμε την επικάλυψη αυτών των κύκλων, είτε δύο είτε και των τριών, για να μπορούμε να μιλήσουμε για τα χαρακτηριστικά που έχουν οι οικογενειακές.

Στέλλα: Άρα, ακούγοντάς σε, καταλαβαίνω ότι μια επιχείρηση στην οποία υπάρχει ένας ιδιοκτήτης και μέλη της οικογένειάς του είναι εργαζόμενα άτομα χωρίς να έχουν μερίδιο στην ιδιοκτησία, δεν είναι ακριβώς οικογενειακή επιχείρηση.

Αλέξης: Πολύ σωστά. Το ότι απασχολώ τα μέλη της οικογένειάς μου, δηλαδή έχω ένα μικρό ξενοδοχείο εποχιακό, και το καλοκαίρι έρχονται τα παιδιά από τις σπουδές τους και δουλεύουν σεζόν, δεν είναι οικογενειακή επιχείρηση.

Στέλλα: Οκέι.

Αλέξης: Γίνεται οικογενειακή επιχείρηση με δύο τρόπους: είτε αν συστηματικά και τυπικά γίνονται και ιδιοκτήτες, είναι και εργαζόμενοι, και λειτουργεί δηλαδή ως αυτό το κομμάτι των κύκλων που αλληλοεπικαλύπτονται, ή γίνεται συμπεριφορικά οικογενειακή όταν αρχίσουμε να βλέπουμε τη διαγενεακότητα, δηλαδή όταν βλέπουμε πια σε ένα παιδί την δυνατότητα να γίνει η διάδοχος. Και αυτό είναι ένα πολύ μεγάλο κομμάτι. Ένα άλλο σημαντικό σημείο που πρέπει να δούμε εκεί είναι ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν επενδύουν μόνο κεφάλαιο. Οικονομικό κεφάλαιο, χρηματικό κεφάλαιο. Τώρα έχει γίνει πολύ μεγάλη συζήτηση με τα family offices, ας πούμε, είναι μια καινούρια μόδα στην Ελλάδα, το είχαμε στο εξωτερικό πολλά χρόνια. Αυτά ουσιαστικά είναι επενδυτικά εργαλεία. Δεν μιλάμε για κάτι τέτοιο. Μιλάμε για επιχειρήσεις, και από εκεί βγαίνει και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οικογενειακών επιχειρήσεων, που είναι άλλη συζήτηση, αλλά είναι σημαντικό να το πούμε τώρα, που είναι το κοινωνικο-συναισθηματικό κεφάλαιο, social emotional wealth, όπως το έχουμε στην έρευνα, το οποίο σημαίνει ότι η οικογενειακή επιχείρηση επενδύει γνωριμίες, επενδύει φήμη, την ταυτότητά της, το επώνυμό της, και έτσι ταυτίζεται ακόμα πιο πολύ με την επιχείρηση. Οπότε αν πάρουμε αυτά τα τρία πράγματα, δηλαδή τους τρεις κύκλους που επικαλύπτονται, σε όποιον βαθμό γίνεται αυτό, την προσμονή της διαδοχής και το κοινωνικο-συναισθηματικό κεφάλαιο, έχουμε μια καλή αντίληψη του τι είναι οικογενειακή επιχείρηση.

Στέλλα: Και ένα εκρηκτικό μείγμα, πιστεύω.

Αλέξης: Ναι. Σαφέστατα, σαφέστατα.

Στέλλα: Ίσως. Δεν ξέρω, θα το δούμε και στη συνέχεια. Υπάρχει κάποιος μύθος που πιστεύουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις για τον εαυτό τους, ο οποίος δεν ισχύει;

Αλέξης: Να κάνουμε ένα βήμα πίσω. Υπάρχει ένας μύθος που πιστεύουν όλοι οι άλλοι για τις οικογενειακές επιχειρήσεις.

Στέλλα: Οκέι.

Αλέξης: Ότι είναι παράδεισος, ότι είσαι τυχερός που ο μπαμπάς σου ή η μαμά σου έχουν μια επιχείρηση, και τα λοιπά. Αυτό, όσοι το ακούνε και όσες το ακούνε που είναι στην επόμενη γενιά, καταλαβαίνουν γιατί το λέω με αυτόν τον τρόπο. Υπάρχει όμως και ένας άλλος μύθος, ο οποίος λέει ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι μικρές επιχειρήσεις. Εκεί βλέπουμε το παράδοξο. Η οικογενειακότητα, το familyness, αφορά από την πολύ μικρή επιχείρηση μέχρι την πολυεθνική που είναι ακόμα υπό οικογενειακό έλεγχο. Το familyness, ο οικογενειακός χαρακτήρας, έρχεται ως καταλύτης να επιταχύνει ή να διαχειριστεί τις ιδιαιτερότητες κάθε μεγέθους επιχείρησης. Δηλαδή μια πολύ μικρή επιχείρηση οικογενειακή έχει τα εξής χαρακτηριστικά, τα οποία πολλαπλασιάζονται λόγω της οικογένειας. Αντίστοιχα, μια πολύ μεγάλη επιχείρηση, ένας όμιλος επιχειρήσεων που έχει οικογενειακό χαρακτήρα, έχει τα ίδια ακριβώς θέματα σε άλλη κλίμακα όμως.

Στέλλα: Μάλιστα.

Αλέξης: Οπότε αυτός είναι ένας μύθος τον οποίο είναι καλό να τον αποσυνδέσουμε, δηλαδή όταν λέμε για οικογενειακή επιχείρηση, μιλάμε και για πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Τα έχουμε δει στο Succession, έχει γίνει πολύ dramatization εκεί πέρα. Είναι τώρα στις ειδήσεις, ας πούμε, τον τελευταίο καιρό, μια περίπτωση του αν ο γιος τελικά πήγε με τον πατέρα του στο βουνό για να κληρονομήσει ή όχι. Δηλαδή βλέπουμε ότι και το κακό με τις οικογενειακές επιχειρήσεις, μιας και λέμε πώς το βλέπουν οι άλλοι, ότι είναι πολλές φορές οι υπόλοιποι τις βλέπουν ως κουτσομπολιό ή ως κάτι το οποίο συμβαίνει επειδή είναι οικογενειακές και όλο αυτό.

Στέλλα: Ναι, και νομίζω ότι η έννοια της οικογένειας, που είναι πιο κοντά μας από την έννοια της επιχείρησης, θεωρούμε ότι μας βάζει πιο μέσα στο τι συμβαίνει σε μια επιχείρηση που διαφορετικά μπορεί να μη μας απασχολούσε ή να μην το καταλαβαίναμε ή οτιδήποτε άλλο.

Αλέξης: Και με έναν αστερίσκο, παίζει και ο φθόνος ρόλο εκεί.

Στέλλα: Ναι, πάντα.

Αλέξης: Αν δούμε όμως τους μύθους που ζουν οι ίδιες οι οικογενειακές επιχειρήσεις, πολλά πράγματα μπορούμε να πούμε. Νομίζω ότι ένα δίπολο είναι το πιο ενδιαφέρον. Πιστεύουν ότι οι οικογενειακοί δεσμοί, η αγάπη, να το πω εισαγωγικά, δεν ξέρω τι θα πούνε οι ψυχαναλυτές γι’ αυτό, είναι ο λόγος που θα πρέπει να μείνουμε ενωμένοι και που μένουμε ενωμένοι. Και από την άλλη είναι ο μύθος ότι αυτό που βιώνουμε εμείς ως σύγκρουση, ως διαμάχη, ως αυτό το οποίο διαλύει την οικογένεια, το ζούμε μόνο εμείς. Δεν το έχει ζήσει κανείς άλλος. Γιατί η οικογένεια έχει μια πολύ μεγάλη ιδιωτικότητα, ανάλογα με την κοινωνία στην οποία βρισκόμαστε και το πλαίσιο διαφορετικά. Στην Ελλάδα είναι ταμπού, ή ήταν ταμπού μέχρι την προηγούμενη γενιά να μιλήσεις για τα οικογενειακά σου προβλήματα ανοιχτά και να τα διαχειριστείς και να τα επιλύσεις. Οπότε από τη μία έχουμε ότι είμαστε αγαπημένοι, άρα γιατί τσακωνόμαστε, δεν θα πρέπει να έχουμε πρόβλημα, η αγάπη μας θα μας πάει μπροστά και τα λοιπά και τα λοιπά. Και από την άλλη, όταν δημιουργείται, καταρρέει αυτός ο μύθος, δημιουργείται ο άλλος ότι αυτά που σκέφτομαι, αυτά που νιώθω, γιατί τα νιώθω μόνο εγώ; Είναι άσχημο να νιώθω έτσι για τους γονείς μου, είναι άσχημο να σκέφτομαι έτσι για τα παιδιά μου. Οπότε νομίζω αυτοί οι δύο μύθοι είναι που χαρακτηρίζουν και αποτυπώνουν τους τρεις κύκλους.

Στέλλα: Αυτό νομίζω συνδέεται με αυτό που είπες πριν για το κουτσομπολιό, γιατί όταν υπάρχει κουτσομπολιό, βάζουμε και μια ταμπέλα κακού στην οικογένεια του Succession ή στην οικογένεια την ελληνική που είναι στις ειδήσεις. Οπότε όταν το βιώνω εγώ, δεν θέλω να βλέπω τον εαυτό μου ή την οικογένειά μου ή την επιχείρησή μου ως κάτι κακό. Έχω μια καλύτερη εικόνα, τέλος πάντων, για τη δική μου συνθήκη, οπότε ναι.

Γυρίζοντας στο πεδίο με το οποίο ασχολούμαστε στο podcast αυτό, στη συγκεκριμένη σεζόν, που αφορά τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις και δημιουργούνται οι πρακτικές και οι πολιτικές γύρω από τη φροντίδα μέσα σε μικρές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Θεωρείς ότι υπάρχουν πλεονεκτήματα ή κενά στις οικογενειακές επιχειρήσεις σε σχέση, ας πάρουμε τη γενική λήψη αποφάσεων για αρχή. Πώς παίρνονται οι αποφάσεις, με έναν περισσότερο ή λιγότερο δομημένο τρόπο, για παράδειγμα; Στις επιχειρήσεις που έχουν βασίσει την ύπαρξη και τη δύναμή τους στο ότι εμείς εδώ είμαστε μια οικογένεια και όπως είπες αγαπιόμαστε, δημιουργούνται παράπλευρες συνέπειες για τη λήψη αποφάσεων;

Αλέξης: Ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της οικογενειακής επιχείρησης είναι το ότι μπορεί να πάρει πολύ γρήγορα αποφάσεις. Να σκεφτούμε τώρα σε μεγαλύτερο μέγεθος, να πάμε πίσω στον COVID ή να πάμε πίσω στην οικονομική κρίση. Συμβαίνει κάτι και πρέπει να πάρουμε μια απόφαση για το πώς θα κινηθούμε την επόμενη εβδομάδα που έχουμε capital controls ή που έχουμε ένα lockdown. Μια μη οικογενειακή επιχείρηση που έχει μια εταιρική διακυβέρνηση, μια δομή, θα πρέπει να πάει στο διοικητικό συμβούλιο, να πάει στη γενική συνέλευση, έχει μια πολύ μεγάλη διαδρομή. Η οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να κάτσει στο κυριακάτικο τραπέζι, το έχουμε δαιμονοποιήσει, το έχουμε συμβολαιοποιήσει, εν πάση περιπτώσει, μπορεί να βρεθούν, να πούνε πέντε πράγματα, και αν λειτουργεί σωστά το πλαίσιο σεβασμού και εμπιστοσύνης, να προσαρμοστεί πάρα πολύ γρήγορα. Αυτό είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Από την άλλη, αν υπάρχει μια υφέρπουσα σύγκρουση, μια έλλειψη εμπιστοσύνης, που δεν είναι απαραίτητα ζήτημα επιχειρηματικής δραστηριότητας, μπορεί να είναι και κάτι που πηγαίνει πίσω στην παιδική ηλικία. Είναι πολλά τα θέματα εκεί, μπορεί να είναι ένα διαζύγιο, δηλαδή έχουμε και πολλές περιπτώσεις που συνιδιοκτήτες είναι διαζευγμένα άτομα. Εκεί είναι πολύ πιο δύσκολο να πάρεις μια απόφαση. Γιατί δεν υπάρχει η δομή να ψηφίσουμε μια γενική συνέλευση, να αποφασίσουμε τι θα κάνουμε και πώς θα πάμε. Το θέμα είναι δομικό. Μιλάμε για την εταιρική διακυβέρνηση σε πολύ μεγάλο βαθμό, η οποία είναι κάτι το οποίο απαιτείται σε επιχειρήσεις ενός μεγέθους και πάνω. Στις οικογενειακές είναι διπλά σημαντικό, και γιατί πρέπει να έχουμε τις διαδικασίες γραμμένες και τους τρόπους με τους οποίους παίρνουμε αποφάσεις όταν δεν μπορούμε να πάρουμε αποφάσεις. Γιατί αν όντως συμφωνούμε και βρισκόμαστε και πάρουμε αποφάσεις, είναι πάρα πολύ εύκολο. Αλλά τι θα γίνει αν δεν μπορούμε; Θα πρέπει να έχουμε έναν τρόπο να το διαχειριστούμε. Και από την άλλη, γιατί σηματοδοτεί και κάτι προς τους εξωτερικούς ενδιαφερόμενους, τους stakeholders, όπως είναι οι εργαζόμενοι, οι μελλοντικοί μας εργαζόμενοι, οι συνεργάτες μας, οι προμηθευτές μας, οι τράπεζες, αλλά πολύ περισσότερο ακόμα και η ίδια η οικογένεια. Ποιες είναι δηλαδή ακριβώς οι διαδικασίες; Τι κάνουμε αν κάποιος εργαζόμενός μας χρειαστεί κάτι το οποίο είναι παραπάνω από αυτά που προβλέπει ο νόμος; Τι θέλουμε εμείς να δώσουμε; Τι μπορούμε να δώσουμε; Πώς μπορούμε να το δώσουμε; Σε ποιους το δίνουμε αυτό το πράγμα;

Στέλλα: Να κάνω ένα βήμα πίσω εδώ, γιατί είπες ότι από τη μία είναι ακόμα πιο σημαντική μια δομή διακυβέρνησης στις επιχειρήσεις αυτές, που θα πω εγώ έχουν και πολλαπλές αιτίες για τις οποίες μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις, όπως είπες και προσωπικές και επιχειρηματικές. Όμως, όπως είπαμε πριν, η εικόνα που έχω εγώ για τον εαυτό μου ως οικογενειακή επιχείρηση είναι ότι η αγάπη θα τα λύσει όλα. Και άρα, τι σημαίνει το να χρειάζομαι δομή διακυβέρνησης; Σημαίνει μήπως ότι δεν αγαπιέμαι αρκετά και δεν μπορώ να τα βρω από μόνος μου και χρειάζομαι ένα πλαίσιο; Άρα, πώς το σκεφτόμαστε καμιά φορά με τα προγαμιαία συμβόλαια; Ότι τι σημαίνει αυτό, ότι δεν αγαπιόμαστε αρκετά και χρειαζόμαστε προγαμιαίο συμβόλαιο; Οπότε αναρωτιέμαι αν υπάρχει εκεί μια αντίσταση, ειδικά όταν πρωτοξεκινάει μια οικογενειακή επιχείρηση, ποιο είναι το σημείο στο οποίο αρχίζουμε να βάζουμε αυτό το πλαίσιο; Και η δεύτερη ερώτηση είναι, επειδή έφερες το παράδειγμα, πρώτα των capital controls και μετά της φροντίδας. Τι χρειάζεται ένα εργαζόμενο άτομο όταν απαιτείται να του δώσουμε κάτι παραπάνω; Υπάρχει διαφορά στον τρόπο που διαχειριζόμαστε οικονομικές αποφάσεις και όχι άμεσα οικονομικές αποφάσεις;

Αλέξης: Ωραία, και οι δύο ερωτήσεις πολύ ωραίες. Ναι, υπάρχει αντίσταση. Να δούμε λίγο την διαδρομή μιας οικογενειακής επιχείρησης. Συνήθως είναι ένα άτομο που ιδρύει μια επιχείρηση, άρα περνάει όλη τη διαδικασία μιας νέας επιχείρησης, από το κομμάτι της αμφισβήτησης αν το προϊόν το θέλει η αγορά ή όχι, και της εξέλιξης, τελικά της εδραίωσης. Και μετά ξεκινάει η σκέψη πώς θα φύγω εγώ από αυτή την επιχείρηση. Το οποίο είναι πάρα πολύ δύσκολο ως συζήτηση. Θα την πουλήσω, θα την κλείσω ή θα την πάρουν τα παιδιά μου; Εκεί μπαίνει η λογική του αν εγώ είμαι τόσο πολύ συνδεδεμένος με την επιχείρηση, χρησιμοποιώ επίτηδες αρσενικό εδώ πέρα, που είναι το πρώτο μου παιδί, οπότε έχω μια ιδιαίτερη σχέση με το πρώτο μου παιδί και μετά έρχονται τα παιδιά μου, τα βιολογικά. Είναι αντάξια, δεν είναι;

Στέλλα: Συμβαίνει αυτό, ε;

Αλέξης: Συμβαίνει αρκετά. Και σε παλαιότερες γενιές. Δηλαδή αν δούμε, τώρα για την Ελλάδα ας μιλήσουμε, δηλαδή αν δούμε την οικονομική ιστορία της Ελλάδας, οι πιο πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις που συζητάμε αυτή τη στιγμή είναι της δεκαετίας του ’80. Υπάρχουν αυτές που λέμε τρίτη, τέταρτη, πέμπτη γενιά. Υπάρχουν αυτές που λένε έχουμε δέκα γενιές παράδοση, ειδικά ας πούμε στο κομμάτι του κρασιού, οχτώ γενιές καλλιεργούσαμε σταφύλια και δύο γενιές κάνουμε κρασί. Είναι μια πολύ ωραία εξέλιξη. Αλλά λίγο πολύ εκεί μεγάλωσαν οι επιχειρήσεις, εκεί διαμορφώθηκαν, με ένα πολύ συγκεκριμένο πλαίσιο σπουδών και κατάρτισης, με ένα πολύ συγκεκριμένο πλαίσιο του πόσο θα πάμε σε έναν ψυχολόγο να λύσουμε τα θέματά μας πριν επηρεάσουμε τους άλλους και ούτω καθεξής. Το λέω, κάνω μια παρένθεση, οι γονείς που σκέφτονται τώρα να γίνουν οι επιχειρήσεις οικογενειακές, που τις ξεκίνησαν μετά το 2000, είναι τελείως άλλοι άνθρωποι από αυτούς που τα έκαναν τη δεκαετία του ’80.

Στέλλα: Ναι, λες ότι θα είναι πιο ανοιχτοί, ανοιχτές στο να κάνουν αυτή τη διαδικασία.

Αλέξης: Ήδη είναι. Στην αναζήτηση, στο αν πρέπει, αν όντως τα παιδιά μου θέλουν, αν τα επιβαρύνω, αν δεν τα επιβαρύνω και όλο αυτό. Οπότε, αν το δούμε ως συνέχεια, είναι τα παιδιά, μετά είναι τα ξαδέλφια, αν αυτό συνεχίσει, οπότε μεγαλώνουν και οι οικογένειες που η οικογενειακή επιχείρηση πρέπει να τροφοδοτήσει με χρήμα. Δεν είναι δηλαδή μία οικογένεια, ένα τραπέζι, μπορεί να γίνουν τρία, τέσσερα, πέντε, έξι, δέκα, κάποια έξι.

Στέλλα: Και διαφοροποιούνται και οι άνθρωποι μεταξύ τους νομίζω περισσότερο. Δηλαδή δεν ανήκουν πια σε μία πυρηνική οικογένεια, αλλά έχουν άλλες προδιαστάσεις, άλλες ανάγκες.

Αλέξης: Ναι, γιατί τα εγγόνια θα μεγαλώσουν με συντρόφους των βιολογικών παιδιών που φέρνουν έναν άλλο τρόπο σκέψης και μια άλλη κοσμοθεωρία. Έχουμε όμως και τις περιπτώσεις που βλέπουμε οικογενειακές επιχειρήσεις που ξεκινάνε από την πρώτη στιγμή. Το κλασικό, αφοί τάδε.

Στέλλα: Σωστά.

Αλέξης: Που μπορεί να είναι τέσσερα αδέλφια, παλαιότερα θα ήταν τρία αδέλφια και ο σύζυγος της αδερφής. Οπότε καταλαβαίνουμε ότι εκεί η πολυπλοκότητα είναι πολύ πιο σημαντική. Και εκεί έρχεται η λογική που θα έλεγες ότι κάνω μια επιχείρηση με έναν συνέταιρο, το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνω είναι να φτιάξω ένα καλό καταστατικό της επιχείρησης, να πάω σε έναν καλό δικηγόρο, να φτιάξουμε κάτι το οποίο μας προστατεύει όλους και προστατεύει και την επιχείρηση. Η οικογένεια που λέει ότι εγώ δεν το χρειάζομαι αυτό γιατί η αγάπη μας, οι οικογενειακοί δεσμοί και τα λοιπά και τα λοιπά, ναι, όντως όταν όλα πηγαίνουν καλά, όταν έχουμε να μοιράσουμε χρήματα και όταν δεν απαιτούνται επενδύσεις ή όταν δεν πρέπει να σκεφτούμε κάτι πολύ πιο δύσκολο, όντως είναι έτσι, δεν χρειάζεται.

Στέλλα: Και όταν είναι αρκετά τα χρήματα.

Αλέξης: Ακριβώς. Ή όταν δεν πρέπει να σκεφτούμε ποιο άτομο θα διαδεχθεί στη θέση του ατόμου το οποίο συντονίζει την επιχείρηση.

Στέλλα: Ή και ποιο άτομο δούλεψε περισσότερο. Για να γυρίσω λίγο και στο κομμάτι της φροντίδας που συζητούσαμε νωρίτερα, τι συμβαίνει αν είμαστε δύο αδέρφια και μία αδερφή και η αδερφή λόγω και του ρόλου της στην κοινωνία την ευρύτερη, δουλεύει part-time, έπαιρνε ένα διάλειμμα γιατί έμεινε έγκυος. Από τη μία εγώ νιώθω την ασφάλεια ότι είμαι σε μια οικογενειακή επιχείρηση η οποία θα με φροντίσει σε αυτή τη φάση της ανάγκης που έχω, μικρής ή μεγάλης. Από την άλλη, όταν γυρίζω και έχουμε να μοιράσουμε αυτά τα λεφτά που έχουμε, μπορεί να μην είναι και πάρα πολλά για φέτος, μπαίνει και η διαδικασία του ότι εσύ δούλεψες περισσότερο, εγώ δούλεψα λιγότερο. Το βάζω για να βάλω στην κουβέντα και το πώς, ενώ θεωρούμε κάτι ότι είναι σίγουρο ότι θα μας φροντίσει και θα μας στηρίξει, τελικά στην πράξη πώς μεταφράζεται αυτή η έλλειψη πλαισίου.

Αλέξης: Ναι, υπάρχει αυτό, σίγουρα υπάρχει. Και εδώ είναι πολύ σημαντικός ο διαχωρισμός του ποιος είναι ιδιοκτήτης, ποια είναι ιδιοκτήτρια, άρα τι περιμένει μέρισμα και ποιο άτομο εργάζεται μέσα στην επιχείρηση, άρα τι περιμένει το μισθό του. Ένα πολύ μεγάλο πρόβλημα σε μια οικογενειακή επιχείρηση είναι να πείσεις ότι τα μέλη της οικογένειας τα οποία εργάζονται πρέπει να αμείβονται σύμφωνα με την αγορά και παράλληλα να έχουν το μέρισμά τους εφόσον αυτό προκύψει. Οπότε τα μέλη της οικογένειας τα οποία δεν εργάζονται δεν περιμένουν χαρτζιλίκι, έχουν μια γνώση του τι περιμένουν, άρα μπορούν να προγραμματίσουν τη ζωή τους όπως πρέπει και να κάνουν και κάτι άλλο. Έχουμε περιπτώσεις δηλαδή που μπορεί να είναι δυο-τρία αδέλφια, τα δύο αδέλφια να είναι μέσα, το τρίτο παιδί να σπουδάσει γιατρός. Δεν θα δουλέψει στην επιχείρηση. Αλλά έχει δικαίωμα, εφόσον οι γονείς το επιλέξουν, γιατί είναι στη διαδικασία του τι κληρονομώ, τι δίνω στα παιδιά μου, να έχει ένα μέρισμα από εκεί. Αυτό το μεσοβέζικο, το έλα λίγο να δουλέψεις, κάνε μια βοηθητική εργασία, γιατί είσαι κορίτσι και κάποια στιγμή θα κάνεις ένα παιδί που είναι και αυτό που θέλουμε, γιατί εγώ ως γονιός σου θέλω το εγγόνι, το βλέπω ως δουλειά σου το ότι πρέπει να μου φέρεις το εγγόνι και αν το βάλουμε στο πλαίσιο της οικογενειακής επιχείρησης, εσύ πρέπει να μου φέρεις την τρίτη γενιά που θα διαδεχθεί, είναι δική σου δουλειά, αλλά ταυτόχρονα είσαι και δεν είσαι.

Στέλλα: Και ο αδερφός μου λέει ότι δεν είσαι.

Αλέξης: Και αφού ο άντρας σου βγάζει λεφτά, τι θες από εμάς; Αρχίζει να περιπλέκει λίγο τα πράγματα. Οπότε εκεί η εταιρική διακυβέρνηση γίνεται ουσιαστικό εργαλείο, δεν είναι κάτι που απαιτεί ο νόμος. Ο νόμος το απαιτεί για συγκεκριμένους λόγους σε συγκεκριμένο μέγεθος επιχειρήσεων και καλά κάνει. Σε μια οποιαδήποτε άλλη επιχείρηση, οι κανόνες βοηθούν στο να μην υπάρχουν παρεξηγήσεις. Και αν θέλουμε να τους αλλάξουμε, να το ξανασυζητήσουμε. Αλλά οι κανόνες είναι κανόνες, οι διαδικασίες είναι διαδικασίες. Έχουμε μια εργαζόμενη, είτε είναι μέλος της οικογένειας είτε δεν είναι, που περιμένει παιδί, τι δικαιούται από τον νόμο; Τι θέλουμε εμείς ως οικογενειακή επιχείρηση να δώσουμε παραπάνω; Για πολλούς λόγους. Όχι μόνο για την αγάπη, όχι μόνο για τη φροντίδα, όχι μόνο γιατί είμαστε σε μια τοπική κοινωνία και είναι σημαντικό να είμαστε φροντιστικοί και για το branding μας ή για την σύνδεση με την κοινωνία. Και για άλλους λόγους. Γιατί έτσι θα βρούμε εργαζόμενους και εργαζόμενες.

Στέλλα: Ωραία, βάλε μια άνω τελεία εδώ. Γιατί εγώ μπορεί να έχω δύο, να έχω το μέλος της οικογένειας που περιμένει παιδί και δεν βάζω σε αυτή τη φάση φύλο, μπορεί να είναι γυναίκα ή άνδρας. Έχω λοιπόν το μέλος της οικογένειας που περιμένει παιδί, έχω το εργαζόμενο άτομο που περιμένει παιδί και δεν είναι μέλος της οικογένειας. Εκεί τι βλέπεις να συμβαίνει τις περισσότερες φορές; Ποιος/ποια είναι πιο προνομιούχος, προνομιούχα σε αυτή τη συνθήκη, η οικογένεια ή το εργαζόμενο άτομο; Ποια είναι η μεγαλύτερη πρόκληση; Το να είσαι ισότιμος, ισότιμη, το να φροντίσεις τους δικούς σου, το να φροντίσεις τον εργαζόμενο για να μην υπάρξει καμία υπόνοια ότι φροντίζεις την οικογένεια; Τι συμβαίνει συνήθως και τι θα έπρεπε να συμβαίνει κατά την άποψή σου;

Αλέξης: Ωραία, αυτό νομίζω είναι, πρέπει να το δούμε πολύ ψυχρά. Από τη μία, το μέλος της οικογένειας που είναι και ιδιοκτήτης έχει και το επιχειρηματικό ρίσκο, που πολλές φορές στην Ελλάδα μπορεί να σημαίνει ότι ίσως κάποια στιγμή βγάλει και λιγότερα λεφτά από τους εργαζόμενους ή τις εργαζόμενες. Άρα θεωρώ ότι μπορεί να έχει μια ελευθερία στις αποφάσεις του πώς θα χειριστεί το δικό του χρόνο. Αν όμως τα μέλη της οικογένειας εργάζονται στο ίδιο επίπεδο με άλλους εργαζόμενους, άλλες εργαζόμενες που δεν είναι μέλη της οικογένειας, εκεί πρέπει να υπάρχει η απόλυτη ισοτιμία. Γιατί αλλιώς δεν θα έρθει κάποιος να δουλέψει σε εμάς. Ένα πράγμα που ακούμε πολύ συχνά από μεσαίες, όχι μικρές, οικογενειακές επιχειρήσεις της περιφέρειας, κατά βάση, είναι ότι δεν βρίσκουμε προσωπικό. Πώς θα βρεις αν δεν νιώθει το άτομο που έρχεται ότι δεν δουλεύει σε ένα πλαίσιο της δεκαετίας του ’50, του ’60;

Υπάρχει και το άλλο στην οικογενειακή επιχείρηση, το ακούμε πολλές φορές, όχι στην οικογενειακή, στην παραδοσιακή επιχείρηση. Έχω 300 άτομα προσωπικό και τα ξέρω όλα με το όνομά τους. Είναι καλό αυτό; Είναι δουλειά της ιδιοκτήτριας να ξέρει κάθε εργαζόμενη, κάθε εργαζόμενο το άτομό του; Ή είναι λιγάκι αριστοκρατικό, δηλαδή θα πρέπει εσύ να έρθεις να μου ζητήσεις στο γραφείο μου μια εξυπηρέτηση και εγώ θα την κάνω; Γιατί δεν υπάρχει δομή, δεν υπάρχουν διαδικασίες. Εκεί, ενώ πολλές φορές το λέμε ως κάτι θετικό, το ότι εγώ κατεβαίνω στην παραγωγή, να κατεβαίνεις, εγώ ξέρω πώς λειτουργούν όλα τα μηχανήματα, να ξέρεις γιατί τα έκανες κάποια στιγμή. Δεν σημαίνει ότι και τα παιδιά πρέπει να το ξέρουν αυτό, αυτή είναι άλλη συζήτηση, γιατί έχει μεγαλώσει η επιχείρηση. Εσύ το ξέρεις γιατί εσύ τα έφτιαξες αυτά τα μηχανήματα, εσύ τα έβαλες, τα εγκατέστησες, τα δούλευες πολύ καιρό μόνη σου, μόνος σου. Αλλά το προσωπικό γιατί πρέπει να νιώθει ότι έχει μια προνομιακή σχέση με την ιδιοκτήτρια ή τον ιδιοκτήτη και με έχει, πώς να το πω, δεν θέλω να χρησιμοποιήσω τώρα μια βαριά λέξη, αλλά με έχει ευνοήσει, με έχει δεχτεί στην οικογένειά του, με έχει βάλει και εμένα στην αγκαλιά της στοργικότητας, η οποία μπορεί να είναι και αποπνικτική ή μπορεί να είναι και υποκριτική.

Στέλλα: Γιατί αυτό, μπαίνω τώρα στα παπούτσια του ανθρώπου που περιγράφεις, γιατί αυτό εμένα μου δίνει μεγαλύτερη αίσθηση εξουσίας. Ότι ελέγχω περισσότερο τα πράγματα. Και δεν ξέρω αν αυτό συμβαίνει περισσότερο σε μεγαλύτερης ηλικίας άτομα που μπορεί να νιώθουν ότι έρχεται και η ώρα να αποχωρήσουν, οπότε αυτή η προσωπική σχέση και η προσωπική λήψη αποφάσεων είναι και ένας τρόπος να εδραιώσω τον έλεγχό μου. Δεν ξέρω.

Αλέξης: Νομίζω ότι σχετίζεται απόλυτα με το από πού τελικά ο κάθε άνθρωπος βρίσκει την ολοκλήρωσή του.

Στέλλα: Αυτό είναι ένα άλλο podcast.

Αλέξης: Όχι, το λέω με τη λογική ότι εγώ νιώθω ότι είμαι σημαντικός γιατί έχω 20-30 άτομα τα οποία μου σφίγγουν το χέρι και με ευχαριστούν που δουλεύουν σε μένα. Αντί να είναι το αντίστροφο, ή εν πάση περιπτώσει να μην είναι τίποτα, να είναι χαίρομαι που είσαι εδώ, χαίρομαι που είμαι εδώ, έχουμε μια συναλλαγή, με πληρώνεις, σε πληρώνω, βγάζουμε το αποτέλεσμα, είμαστε όλοι χαρούμενοι. Αυτό είναι το πιο υγιές εδώ που τα λέμε. Δεν λέω να μην υπάρχει και η σχέση η προσωπική, απλά δεν χρειάζεται να υπάρχει μόνο αυτή. Το οποίο τι σημαίνει; Σημαίνει ότι αυτά τα άτομα συνήθως μπορεί να είναι πολύ πιο ευέλικτα απέναντι στα εργαζόμενα άτομα από ό,τι στα μέλη της οικογένειάς τους. Γιατί μπορεί να μην θέλουν να δείξουν την ευνοιοκρατία και εφαρμόζουν την ισότητα, που η ισότητα ούτως ή άλλως είναι λάθος λέξη νομίζω, είναι πιο πολύ η ισοτιμία που έχει αξία.

Στέλλα: Ισότητα, πρόσβαση, ναι.

Αλέξης: Έτσι είναι. Με διαφορετικό τρόπο. Για να πάμε πίσω σε αυτό που λέμε, ναι, νομίζω ότι σε πολλές περιπτώσεις περιθωριοποιούνται άτομα της οικογένειας τα οποία θεωρητικά έχουν έναν άλλο ρόλο. Στην έρευνα εμφανίζεται αυτό πολλές φορές και ως τα αόρατα άτομα, που έχουν πολύ σημαντικό ρόλο όμως. Λέμε πολλές φορές ότι η μητέρα είναι η chief emotional officer, η υπεύθυνη για τα συναισθήματα. Εγώ το βρίσκω αρκετά υποτιμητικό αυτό. Δηλαδή δεν δουλεύει στην επιχείρηση.

Στέλλα: Αυτό είναι το υποτιμητικό. Όχι τόσο ο τίτλος, γιατί ο τίτλος είναι σημαντικός, το υποτιμητικό όμως είναι μάλλον ότι δεν δίνουμε την αξία στον τίτλο που του αναλογεί.

Αλέξης: Και επίσης αν το βάλουμε και σε ένα πλαίσιο, της έχουμε πασάρει το παιδί που γκρινιάζει ή το δύσκολο παιδί, γιατί και η συζήτηση για τις οικογενειακές επιχειρήσεις πηγαίνει πίσω στη συστημική θεωρία, στη συστημική θεραπεία, στο σύστημα της οικογένειας, ο καθένας έχει ένα ρόλο, σου ανατίθεται ένας ρόλος που αν πας να τον αφήσεις πίσω σου, δηλαδή να ενηλικιωθείς, προδίδεις την οικογένεια, γίνεσαι δύσκολος, είσαι το απολώλος πρόβατο. Δηλαδή έχει νομίζω…

Στέλλα: Έχει πολλά podcast από πίσω.

Αλέξης: Ναι. Και για να μην το κάνουμε αυτό στους ανθρώπους που ακούνε, νομίζω ότι το σημαντικότερο πράγμα από όλα είναι αυτό το αόρατο πράγμα να γίνεται ορατό. Οι νέες γενιές δεν έχουν αυτά τα θέματα, προφανώς. Ούτε τα αγόρια, ούτε τα κορίτσια.

Στέλλα: Λες ε;

Αλέξης: Ναι.

Στέλλα: Είσαι αισιόδοξος, χαίρομαι. Έχεις δει το κατά πόσο μια οικογενειακή επιχείρηση είναι πρόθυμη να υιοθετήσει αυτό το πλαίσιο διακυβέρνησης, να έχει επιπτώσεις; Μίλησες λίγο για την προσέλκυση εργαζομένων, αλλά βλέπεις να έχει επιπτώσεις και στο κατά πόσο οι γυναίκες της οικογένειας, οι μελλοντικές γενιές των γυναικών, θα παραμείνουν και θα αναλάβουν ενεργό ρόλο στην επιχείρηση;

Αλέξης: Ναι, βεβαίως. Εννοείται, γιατί είναι σημαντικό να ξέρεις πού πατάς, να ξέρεις τι περιμένουν από σένα, να ξέρεις τι πρέπει να κάνεις για να μπεις. Θα έλεγα ότι και για τους άντρες και για τα αγόρια είναι σημαντικό να ξέρουν πλέον τι θέλουμε, γιατί έχουν αλλάξει πάρα πολύ τα πράγματα. Αλλά σίγουρα το να υπάρχουν οι διαδικασίες, το να υπάρχει μια συμφωνία γύρω από το τι κάνουμε και πώς το κάνουμε, βοηθάει πάρα πολύ να παίρνεις πολύ πιο συνειδητές επιλογές. Γιατί αλλιώς μια γυναίκα η οποία θέλει να κάνει οικογένεια, ας πάμε εκεί, θα πει ας πάω στο δημόσιο. Δηλαδή ας σκοτώσω την φιλοδοξία που έχω με την καλή έννοια, έτσι; Να πάω στο δημόσιο ή να πάω να δουλέψω κάπου αλλού, που θα έχω τα δικαιώματά μου.

Στέλλα: Για να μην ασφυκτιώ. Ναι, αυτό. Να μην ασφυκτιώ κάτω από αυτό το πλαίσιο.

Αλέξης: Από την άλλη, η οικογενειακή επιχείρηση σου δίνει τη δυνατότητα ως ιδιοκτήτης να επιστρέψεις στη δουλειά ως ιδιοκτήτρια πολύ πιο γρήγορα από ό,τι αλλιώς. Και δίνει έτσι και τη δυνατότητα και στον σύντροφο, στη σύντροφο, να δώσει και εκεί φροντίδα στο παιδί που αλλιώς δεν θα μπορούσε. Δηλαδή είναι μια πολύ πιο ευνοϊκή συνθήκη για την ισορροπία της νέας μητέρας που παλεύει ανάμεσα στο τι ήταν, στο τι είναι και στο τι θέλει να είναι.

Στέλλα: Και ίσως γι’ αυτό να βλέπουμε, τουλάχιστον και στο δικό μας οικοσύστημα του WHEN, βλέπουμε γυναίκες οι οποίες προέρχονται από μια οικογένεια που έχει φτιάξει μια επιχείρηση, έχουν κάνει τη δική τους διαδρομή εκτός της οικογενειακής επιχείρησης και σε μεγαλύτερη ηλικία, όταν όντως αρχίσουν να έχουν περισσότερες ευθύνες φροντίδας, βρίσκουν το περιβάλλον της οικογενειακής επιχείρησης, εφόσον φυσικά είναι υγιές και ανοιχτό, να τις υποστηρίζει προς αυτή την κατεύθυνση και να ξαναγυρνάνε στην οικογενειακή επιχείρηση. Και βέβαια να πούμε ότι αυτή η κουβέντα δεν αφορά μόνο γυναίκες, γιατί δεν έχουν μόνο οι γυναίκες ευθύνες φροντίδας και θα θέλαμε να μην έχουν μόνο οι γυναίκες ευθύνες φροντίδας. Αλλά επικεντρώνομαι σε αυτό επειδή αναφέρεσαι και σε επιχειρήσεις οι οποίες δημιουργήθηκαν σε προηγούμενες δεκαετίες που τα εμπόδια σε σχέση με την συμμετοχή των γυναικών ήταν μεγαλύτερα. Έχω δύο ακόμα ερωτήσεις. Έρχεται μία/ένας mentee σου και σου λέει, μου έκαναν ένα offer για μια δουλειά στην τάδε επιχείρηση που εσύ ξέρεις ότι είναι οικογενειακή. Με βάση την πραγματικότητα αυτή τη φορά και όχι με το τι θα έπρεπε να συμβαίνει, τι θα έλεγες σε αυτό το άτομο; Πήγαινε ή μην πας;

Αλέξης: Το να πάει σε μια οικογενειακή επιχείρηση που δεν είναι…

Στέλλα: Που δεν είναι μέλος της οικογένειας.

Αλέξης: Τι ηλικία;

Στέλλα: Ας πούμε, μιας και μιλάμε για ευθύνες φροντίδας, ας πούμε εκεί γύρω στα 30 που ξεκινάνε οι περισσότερες ευθύνες φροντίδας.

Αλέξης: Θα έλεγα μελέτησέ το πάρα πολύ. Δηλαδή, εδώ υπάρχουν δύο κατευθύνσεις. Η μία είναι, που το βλέπουμε και στην έρευνα, πρέπει μια οικογενειακή επιχείρηση να λέει ότι είναι οικογενειακή; Το πάω λίγο αντίστροφα. Όταν πουλάει ένα προϊόν, αυτό δημιουργεί μια συγκεκριμένη σύνδεση του καταναλωτή με το brand. Όταν ψάχνεις εργαζόμενες ή εργαζόμενους, σου λέει καλύτερα να μην το λες. Γιατί δεν το βλέπουν καλά όλοι. Υπάρχουν άνθρωποι που το βλέπουν καλά. Πρέπει να καταλάβεις ποιοι είναι αυτοί που το βλέπουν καλά, ποιες είναι αυτές που το βλέπουν καλά, για να το δούνε. Και αυτό πάει πίσω στο τι εικόνα βγάζεις εσύ τελικά ως εργοδότης. Δηλαδή, μια οικογενειακή επιχείρηση που συζητάμε αυτή τη στιγμή, που πιθανότατα δεν έχει HR ακριβώς, που θα έπρεπε να έχει όμως, δηλαδή ίσως είναι το πρώτο σημαντικό πράγμα που πρέπει να γίνει, όπως και στα startups τη στιγμή που μεγαλώνεις, να πάρεις HR που δεν είναι οικογένεια σε καμία περίπτωση, δεν είναι μέλος της οικογένειας, για να σε βοηθήσει να εξελιχθείς. Όχι γιατί το κάνεις για κάποιον άλλον. Για να μπορείς να μεγαλώσεις. Δες αν έχει HR, δες αν έχει ένα άτομο το οποίο ασχολείται, αν έχει διαδικασίες, πώς υποστηρίζει. Υπάρχουν οικογενειακές επιχειρήσεις που υποστηρίζουν την εξέλιξη των εργαζομένων τους, βοηθώντας σε σπουδές, βοηθώντας σε μετεκπαίδευση. Υπάρχουν άλλες που σου λένε «πρέπει να βγουν τα λεφτά της οικογένειας, δεν με απασχολεί ιδιαίτερα τι θέλεις εσύ».

Στέλλα: Λέει κάτι το πόσα άτομα εκτός οικογένειας εργάζονται στην επιχείρηση; Δηλαδή, ποια είναι αυτή η αναλογία;

Αλέξης: Ναι. Ούτως ή άλλως, τώρα, είναι λίγο απόλυτο αυτό. Δηλαδή, είτε θα έχεις μια οικογενειακή επιχείρηση που είναι πέντε άτομα της οικογένειας μέσα, και οι εργαζόμενες και οι εργαζόμενοι κάνουν απόλυτα βοηθητικές δουλειές, που δεν κάνουν τα μέλη της οικογένειας, είτε είσαι σε μια οικογενειακή επιχείρηση που είναι δύο-τρία μέλη της οικογένειας και έχουν ήδη προσωπικό το οποίο κάνει. Η μετάβαση αυτή είναι, δηλαδή.

Στέλλα: Μετράει όμως στην ποιότητα της διακυβέρνησης, κατά την άποψή σου, αυτή η αναλογία;

Αλέξης: Ναι, μετράει. Γιατί όσο πιο πολλά άτομα εκτός οικογένειας μπαίνουν, τόσο πιο πολλές απαιτήσεις υπάρχουν. Γιατί, να το πω κι αλλιώς, αν αρχίσουν να σου φεύγουν αυτά τα άτομα, εσύ έχεις μεγαλώσει τη δουλειά σου, έχεις υπολογίσει ότι θα τα έχεις, οπότε αν σου φύγουν, τι θα κάνεις; Άρα λίγο σε ζορίζει να βάλεις διαδικασίες και μηχανισμούς που αυτά τα άτομα θέλουν να μείνουν σε σένα. Μην ξεχνάμε ότι ένα άτομο το οποίο είναι 30 χρονών και δουλέψει 3-4 χρόνια σε μια μεσαία επιχείρηση, αποκτά μια πολύ καλή εικόνα ενός business, και είναι πολύ καλή η ευκαιρία που έχει μετά να πάει σε μια μεγαλύτερη επιχείρηση, που θα εκτιμήσουν την προϋπηρεσία, και ταυτόχρονα θα κάνει και λιγότερα. Θα κάνει κάτι πιο εξειδικευμένο. Οπότε πρέπει να το κρατήσεις αυτό το άτομο.

Στέλλα: Ναι. Έχω μια τελευταία ερώτηση. Τι πρέπει να ακούμε ως υποψήφιοι εργαζόμενοι/εργαζόμενες όταν μια επιχείρηση που δεν είναι οικογενειακή απαραίτητα, διαφημίζει ότι «εμείς εδώ είμαστε σαν οικογένεια, είμαστε μια οικογένεια»;

Αλέξης: Θα πρέπει να ακούει ότι δεν είμαστε οικογένεια. Και ότι, δεν ξέρω, θα πρέπει να έρχομαι να δουλεύω σεζόν μετά τις σπουδές μου; Νομίζω είναι ένας πολύ λάθος τρόπος να δείξει μια επιχείρηση ότι προσπαθεί να έχει ένα καλό κλίμα. Πάμε πίσω στο τι σημαίνει οικογένεια, τι περιμένουμε από τα παιδιά μας για πάντα, έτσι; Την δια βίου ευγνωμοσύνη που τα φέραμε στον κόσμο, και τα λοιπά, και τα λοιπά, ως γονείς. Και πώς ματαιωνόμαστε μέσα από αυτό κι εμείς, εν πάση περιπτώσει. Δεν νομίζω ότι έχουν αυτή την ανησυχία. Νομίζω ότι υπάρχουν δύο ειδών επιχειρήσεις. Αυτές οι οποίες έχουν δομή και διαδικασίες και δεν χρειάζεται να το προσποιηθούν αυτό, και οι επιχειρήσεις οι οποίες είναι όντως οικογενειακές και έχουν ένα φροντιστικό περιβάλλον το οποίο επιτρέπει και την αυτοφροντίδα. Και οι δύο επιχειρήσεις, που είναι τα δύο άκρα, και τα δύο άκρα, εστιάζουν πάρα πολύ στο κομμάτι της αυτοφροντίδας. Γιατί όταν λέμε για φροντίδα, πρέπει να σκεφτόμαστε και την αυτοφροντίδα.

Στέλλα: Πολύ σημαντικό.

Αλέξης: Αυτό που λέμε work-life balance, κλπ. κλπ., έτσι; Δηλαδή, θα πρέπει να το δούμε τι δυνατότητες δίνουν στους ανθρώπους να φροντίσουν τον εαυτό τους και αυτά που τους είναι σημαντικά. Για ένα άτομο μπορεί να είναι το παιδί του, για ένα άλλο άτομο το χόμπι του. Δεν έχει καμία σημασία, δεν έχω δικαίωμα να κρίνω, έτσι; Θα πρέπει να έχει αυτή τη δυνατότητα. Οτιδήποτε άλλο είναι στη μέση και είναι fuzzy, προφανώς δεν εστιάζει στην αυτοφροντίδα του εργαζόμενου/της εργαζόμενης, με σκοπό να είναι ένα χαρούμενο άτομο το οποίο θέλει να έρχεται εδώ γιατί θέλει να πηγαίνει και κάπου αλλού μετά.

Στέλλα: Αλέξη, ευχαριστούμε πάρα πολύ. Είχα 100 ερωτήσεις περίπου ακόμα να κάνω, αλλά νομίζω ότι θα τις αφήσουμε για ένα part 2 και να δούμε και ενδεχομένως τι ερωτήσεις και προβληματισμοί θα προκύψουν και από το κοινό που θα ακούσει το επεισόδιο σε σχέση με το μεγάλο θέμα των οικογενειακών επιχειρήσεων.

Αλέξης: Μπορώ να πω μόνο κάτι τελευταίο;

Στέλλα: Βέβαια.

Αλέξης: Βλέπουμε καθημερινά, και γι’ αυτό, επειδή είπες ότι είμαι αισιόδοξος, την επόμενη γενιά των οικογενειακών επιχειρήσεων που επιλέγει να μείνει στην οικογένεια, να απαιτεί όλο και περισσότερες διαδικασίες, πρώτα απ’ όλα για τον εαυτό της, γιατί δεν θέλει να είναι το παιδί το οποίο δουλεύει ασταμάτητες ώρες, 12ωρα, απλά και μόνο επειδή είναι μέλος της οικογένειας. Θέλει να κάνει κι άλλα πράγματα. Και γιατί καταλαβαίνει την αλλαγή που έρχεται στο εργασιακό περιβάλλον, που οι μεγάλοι δεν το βλέπουν ακόμα, οι μεγαλύτεροι. Γκρινιάζουν γι’ αυτό, αλλά δεν το βλέπουν για να το λύσουν. Οπότε γι’ αυτό είμαι αισιόδοξος. Γιατί καθημερινά βλέπουμε παιδιά με πολύ καλές σπουδές, με πολύ καλές προδιαγραφές, να λένε «θέλω να μείνω στην επιχείρηση, αλλά με αυτούς τους κανόνες».

Στέλλα: Ελπίζουμε να σας φάνηκαν ενδιαφέροντα τα όσα μοιραστήκαμε με τον Αλέξη, και θα θέλαμε πολύ να ακούσουμε από εσάς τι άλλο πιστεύετε ότι μπορεί να δημιουργήσει και το συγκεκριμένο podcast, αλλά και το CAREdiZO γενικότερα, που θα μας φέρει ένα βήμα πιο κοντά στην ισότητα εντός και εκτός της εργασίας. Εμείς είμαστε πάντα εδώ για να διαβάσουμε και να ακούσουμε και τις προτάσεις και τα σχόλια και τις ιδέες σας, οπότε ακολουθήστε μας στα social media, είμαστε παντού. Στείλτε μας email, αφήστε μας ένα review στο Spotify, ελάτε να μας συναντήσετε στο WHEN Hub, και ας συνεχίσουμε τη συζήτηση έτσι ώστε να κάνουμε και το WHEN αλλά και το CAREdiZO ακόμα καλύτερο για όλες και όλους.